"Hemos cambiado nuestro eje de actividad desde el volumen a las soluciones"
Arturo Gimeno, Presidente y CEO de GE Capital ITS España
Aunque lleva operando en el mercado español desde hace cinco años, la compañía GE Capital Information Technology Solutions (ITS), filial de General Electric, ha abordado hace escasamente un año un drástico giro en su estrategia que estará totalmente consolidado el próximo mes de septiembre. Se trata de relegar su actividad, hasta ahora estrella: el volumen, para enfocarse casi de forma exclusiva hacia el mundo de las soluciones.
GE Capital Information Technology Solutions lleva operando en el mercado español aproximadamente cinco años, ¿podría hacer un balance de su evolución en este periodo?
- Como ha comentado, GE Capital ITS es una empresa joven que se consolidó a partir de adquisiciones llevadas a cabo por General Electric, nuestra empresa madre, que consideró que las Tecnologías de la Información debían situarse como una de las puntas estratégicas del grupo.
¿Hasta qué punto es estratégico para General Electric la apuesta por las Tecnologías de la Información?
- Es una apuesta decidida y en ningún caso puntual. General Electric quiere estar en el sector de las TI ofreciendo servicios
¿En vuestra estrategia como compañía pesa mucho el ser parte de un grupo como General Electric?
- No, al contrario, creo que nos favorece. Se nos abren muchas puertas. El poder económico que representa General Electric le da al cliente una gran tranquilidad, en el sentido de que no vamos a desaparecer. Algo que hoy en día es clave en la decisión de contrataciones.
La formalización de GE Capital ITS fue llevada a cabo de distinta forma en Europa y en Estados Unidos, ¿por qué?
- Efectivamente, en Estados Unidos la consolidación de la compañía se llevó a cabo por adquisiciones, y en Europa se formalizó a través de Compunet, una empresa alemana que contaba con 3.000 empleados y una facturación de 2.500 millones de dólares.
¿Cómo fue el inicio en España?
- En España se empezó desde cero hace cinco años. Aunque es cierto que aprovechamos un excelente momento tecnológico, y lo primero que tuvimos que hacer fue dar a conocer el potencial de General Electric en el ámbito de las Tecnologías de la Información. Ya durante el segundo año alcanzamos un nivel de facturación de cerca de 30 millones de dólares, y en el año 1999 fue cuando GE Capital ITS España protagonizó un salto importante, y alcanzamos los casi 80 millones de dólares, para en el ejercicio 2000 crecer hasta más de los 80 millones de dólares.
Un crecimiento casi exponencial también entraña riesgos importantes...
- Efectivamente. Pero es un crecimiento que se realizó a través de mover mucho volumen, y no a través de nuestra actividad de servicios. Ahora el planteamiento es distinto, ya que hemos percibido que la política de crecer por el volumen para empresas como la nuestra entraña riesgos e inconvenientes. No se puede contemplar ya como una apuesta de futuro, ya que los fabricantes presionados por la reducción de costes han ido prescindiendo, sobre todo en EEUU, del canal o del integrador.
Una tendencia que perjudica a empresas como GE Capital ITS.
- Sí, por eso cuando estás dentro de lo que se podría considerar como mercado de volumen es necesario diferenciarse.
¿Podría entonces explicar con qué objetivos está cambiando GE Capital ITS su aproximación al mercado?
- Nosotros nos situamos en la parte media, sin llegar, de momento, a operar como una gran consultora. En este sentido, nuestro reto es que la percepción de GE Capital ITS cambie desde una visión de empresa que mueve volumen a la de una compañía que vende soluciones. Este es el cambio que estamos imprimiendo a la organización desde hace aproximadamente un año.
¿En qué consiste concretamente ese cambio?
- Es algo que se empezó cuando accedí a la presidencia de la empresa. Se trataba de hacer un cambio de modelo, y por eso lo primero que se abordó fue una reorganización de las líneas de negocio y una sectorización, esto último imprescindible para conocer la problemática del cliente. Una vez transcurrido el tiempo, no me equivoco si aseguro que el cambio ha sido un éxito; nos ha proporcionado un gran avance sobre todo en la percepción de nuestra empresa.
¿Tan negativamente le ha afectado a su compañía la imagen de empresa de volumen?
- No, de hecho, hoy en día no estaríamos donde estamos si no hubiéramos sido capaces de crear esa red de clientes, algo que se hizo a través del volumen.
Según lo que ha comentado su objetivo es situar a GE Capital ITS como un integrador de tipo medio...
- Podría ser así, pero de lo que no cabe ninguna duda es de que nosotros no queremos llegar a la parte de consultoría pura. No es nuestro objetivo. Lo que queremos es ofrecer soluciones de integración de productos con una alta calidad.
¿Similar a IBM GS o HP, por citar fabricantes?
- Sí, en un futuro próximo seremos capaces de hacerle frente, no solamente con nuestras soluciones que son independientes del fabricantes, sino por el potencial económico que nos avala el pertenecer a un grupo como General Electric.
¿Qué diferencia a GE Capital ITS de otras consultoras?
- Por ejemplo, la diferencia con Accenture es que ellos sí pueden hacer el cambio de modelo de el Banco de Santander, por citar un ejemplo, y nosotros, todavía no. Tenemos que ir cubriendo etapas poco a poco para consolidar un futuro de éxito. Es más, y respecto a las consultoras, en estos momentos GE Capital ITS se sitúa más que como un partner suyo que como un competidor.
Entonces ¿su competencia se sitúa más en empresas como Getronics o IECISA?
- Efectivamente, esos sí son nuestros competidores actuales. Insisto, en que tenemos que ir haciendo las cosas poco a poco. No tendría credibilidad ninguna el que ahora aseguremos que somos los mejores consultores, aunque sí existe un background importante en la parte de procesos que nos permite ofrecer cierto tipo de consultoría muy específica como puede ser six sigma, que no lo tiene nadie.
Usted ha comentado que una de las diferenciaciones de GE Capital ITS es la calidad en los servicios que ofrece, ¿tiene esto relación directa con six sigma?
- Efectivamente. En General Electric lo que no se puede medir no existe, y aquí está el problema. Six sigma lo que ofrece es situarse en el lugar exacto que se ocupa y a partir de ahí planificar hacia dónde se quiere ir. Y esto obliga a medir la evolución de forma continua y constante. Six Sigma implica e involucra a toda la organización. Es una cultura que permite, además, medir la percepción que de uno mismo tienen sus clientes.
¿Cuál es el perfil tipo del cliente de GE Capital TSI?
- Es algo muy sencillo, buscamos aquel cliente al que podamos ofrecerle algo que le permita maximizar su productividad. No hay que olvidar que los clientes tienen nuestros mismos problemas, y si realmente no lo vemos así nos estaremos equivocando. Se trata en definitiva de ayudarle en el desarrollo de su negocio.
¿Está claro, por lo tanto, que la tecnología tiene que ir unida al negocio?
- Es algo obvio. Tecnología y negocio van totalmente unidas.
¿Pero es algo asumido por las empresas españolas?
- Bueno, aquí todavía se contempla, en mucho
GE Capital Information Technology Solutions lleva operando en el mercado español aproximadamente cinco años, ¿podría hacer un balance de su evolución en este periodo?
- Como ha comentado, GE Capital ITS es una empresa joven que se consolidó a partir de adquisiciones llevadas a cabo por General Electric, nuestra empresa madre, que consideró que las Tecnologías de la Información debían situarse como una de las puntas estratégicas del grupo.
¿Hasta qué punto es estratégico para General Electric la apuesta por las Tecnologías de la Información?
- Es una apuesta decidida y en ningún caso puntual. General Electric quiere estar en el sector de las TI ofreciendo servicios
¿En vuestra estrategia como compañía pesa mucho el ser parte de un grupo como General Electric?
- No, al contrario, creo que nos favorece. Se nos abren muchas puertas. El poder económico que representa General Electric le da al cliente una gran tranquilidad, en el sentido de que no vamos a desaparecer. Algo que hoy en día es clave en la decisión de contrataciones.
La formalización de GE Capital ITS fue llevada a cabo de distinta forma en Europa y en Estados Unidos, ¿por qué?
- Efectivamente, en Estados Unidos la consolidación de la compañía se llevó a cabo por adquisiciones, y en Europa se formalizó a través de Compunet, una empresa alemana que contaba con 3.000 empleados y una facturación de 2.500 millones de dólares.
¿Cómo fue el inicio en España?
- En España se empezó desde cero hace cinco años. Aunque es cierto que aprovechamos un excelente momento tecnológico, y lo primero que tuvimos que hacer fue dar a conocer el potencial de General Electric en el ámbito de las Tecnologías de la Información. Ya durante el segundo año alcanzamos un nivel de facturación de cerca de 30 millones de dólares, y en el año 1999 fue cuando GE Capital ITS España protagonizó un salto importante, y alcanzamos los casi 80 millones de dólares, para en el ejercicio 2000 crecer hasta más de los 80 millones de dólares.
Un crecimiento casi exponencial también entraña riesgos importantes...
- Efectivamente. Pero es un crecimiento que se realizó a través de mover mucho volumen, y no a través de nuestra actividad de servicios. Ahora el planteamiento es distinto, ya que hemos percibido que la política de crecer por el volumen para empresas como la nuestra entraña riesgos e inconvenientes. No se puede contemplar ya como una apuesta de futuro, ya que los fabricantes presionados por la reducción de costes han ido prescindiendo, sobre todo en EEUU, del canal o del integrador.
Una tendencia que perjudica a empresas como GE Capital ITS.
- Sí, por eso cuando estás dentro de lo que se podría considerar como mercado de volumen es necesario diferenciarse.
¿Podría entonces explicar con qué objetivos está cambiando GE Capital ITS su aproximación al mercado?
- Nosotros nos situamos en la parte media, sin llegar, de momento, a operar como una gran consultora. En este sentido, nuestro reto es que la percepción de GE Capital ITS cambie desde una visión de empresa que mueve volumen a la de una compañía que vende soluciones. Este es el cambio que estamos imprimiendo a la organización desde hace aproximadamente un año.
¿En qué consiste concretamente ese cambio?
- Es algo que se empezó cuando accedí a la presidencia de la empresa. Se trataba de hacer un cambio de modelo, y por eso lo primero que se abordó fue una reorganización de las líneas de negocio y una sectorización, esto último imprescindible para conocer la problemática del cliente. Una vez transcurrido el tiempo, no me equivoco si aseguro que el cambio ha sido un éxito; nos ha proporcionado un gran avance sobre todo en la percepción de nuestra empresa.
¿Tan negativamente le ha afectado a su compañía la imagen de empresa de volumen?
- No, de hecho, hoy en día no estaríamos donde estamos si no hubiéramos sido capaces de crear esa red de clientes, algo que se hizo a través del volumen.
Según lo que ha comentado su objetivo es situar a GE Capital ITS como un integrador de tipo medio...
- Podría ser así, pero de lo que no cabe ninguna duda es de que nosotros no queremos llegar a la parte de consultoría pura. No es nuestro objetivo. Lo que queremos es ofrecer soluciones de integración de productos con una alta calidad.
¿Similar a IBM GS o HP, por citar fabricantes?
- Sí, en un futuro próximo seremos capaces de hacerle frente, no solamente con nuestras soluciones que son independientes del fabricantes, sino por el potencial económico que nos avala el pertenecer a un grupo como General Electric.
¿Qué diferencia a GE Capital ITS de otras consultoras?
- Por ejemplo, la diferencia con Accenture es que ellos sí pueden hacer el cambio de modelo de el Banco de Santander, por citar un ejemplo, y nosotros, todavía no. Tenemos que ir cubriendo etapas poco a poco para consolidar un futuro de éxito. Es más, y respecto a las consultoras, en estos momentos GE Capital ITS se sitúa más que como un partner suyo que como un competidor.
Entonces ¿su competencia se sitúa más en empresas como Getronics o IECISA?
- Efectivamente, esos sí son nuestros competidores actuales. Insisto, en que tenemos que ir haciendo las cosas poco a poco. No tendría credibilidad ninguna el que ahora aseguremos que somos los mejores consultores, aunque sí existe un background importante en la parte de procesos que nos permite ofrecer cierto tipo de consultoría muy específica como puede ser six sigma, que no lo tiene nadie.
Usted ha comentado que una de las diferenciaciones de GE Capital ITS es la calidad en los servicios que ofrece, ¿tiene esto relación directa con six sigma?
- Efectivamente. En General Electric lo que no se puede medir no existe, y aquí está el problema. Six sigma lo que ofrece es situarse en el lugar exacto que se ocupa y a partir de ahí planificar hacia dónde se quiere ir. Y esto obliga a medir la evolución de forma continua y constante. Six Sigma implica e involucra a toda la organización. Es una cultura que permite, además, medir la percepción que de uno mismo tienen sus clientes.
¿Cuál es el perfil tipo del cliente de GE Capital TSI?
- Es algo muy sencillo, buscamos aquel cliente al que podamos ofrecerle algo que le permita maximizar su productividad. No hay que olvidar que los clientes tienen nuestros mismos problemas, y si realmente no lo vemos así nos estaremos equivocando. Se trata en definitiva de ayudarle en el desarrollo de su negocio.
¿Está claro, por lo tanto, que la tecnología tiene que ir unida al negocio?
- Es algo obvio. Tecnología y negocio van totalmente unidas.
¿Pero es algo asumido por las empresas españolas?
- Bueno, aquí todavía se contempla, en mucho
