"Habrá adquisiciones que completen nuestra oferta en 2004"
Luis Cuenca, presidente ejecutivo de Azertia
Después de crecerse ante la dificultad en tiempos de crisis y obtener resultados positivos, Azertia abre una nueva etapa como empresa consolidada y rentable pero, sobre todo, con mayor autonomía en responsabilidad y recursos de Corporación IBV. La creación del cargo de presidente ejecutivo, que se concreta en la figura de Luis Cuenca, y de la Dirección de Inversiones marcan esta línea, en la que la excelencia en el servicio al cliente es la consigna.
Asume un cargo que hasta ahora no existía en Azertia, el de presidente ejecutivo, aunque usted era ya responsable de la división de TI de Corporación IBV. ¿a qué obedece este cambio de organigrama?
- Efectivamente, hasta ahora en Azertia había un director general, un jefe de administración y un presidente, que era yo, pero desde la óptica de ser director de la división de TI de IBV, es decir, era presidente de Azertia, de Infocomunicaciones Móviles y de Landata Ingeniería. Dentro del proceso de potenciación de las distintas compañías de IBV para favorecer un esquema más eficiente de creación de valor, lo que se pretende es que Azertia adquiera una mayor capacidad de decisión y responsabilidad. En el modelo anterior algunas de estas funciones estaban compartidas con IBV, pero ahora han pasado a la propia compañía. Además, no sólo se ha producido mi incorporación a esta nueva posición de presidente ejecutivo, sino que también se ha creado la Dirección de Inversiones, que en el pasado no existía, y que implica que el Grupo Azertia tenga en su propio esquema las capacidades para hacer un desarrollo de futuro con los medios, las personas y los recursos que la propia compañía tiene.
¿Eso significa que IBV ha decidido que ha llegado el momento de que Azertia sea más independiente porque ya es una empresa madura?
- La respuesta es sí, pero teniendo en cuenta que esta decisión no sólo afecta a Azertia sino al conjunto de compañías que dependen de IBV. Es cierto que Azertia es una de las compañías más importantes y significativas de IBV, a ello se suma que tenemos una empresa ‘prima-hermana’ llamada Gamesa que, de alguna manera, ha sido capaz de llevar adelante un proceso de absoluto éxito. El objetivo es replicar ese éxito en Azertia, ya que por tamaño, dimensión, capacidades y planteamientos se pretende que seamos capaces de llevar a cabo un proceso de este tipo.
¿Y cómo pretenden replicar ese éxito en este nuevo momento de la empresa?
- Azertia es a día de hoy una realidad absolutamente consolidada. Por un lado, es una empresa muy joven y, por otro, con raíces muy antiguas, lo que implica tener la habilidad de permanecer en un sector cambiante y competitivo como el de las TIC; ser capaz de llevar a cabo una fusión de tres empresas y, paralelamente, enfrentarse con la crisis, además de realizar algunas inversiones e incorporaciones de otras compañías en los últimos tres años. A día de hoy tenemos una base sólida y con una realidad contrastada para, desde el punto de vista estratégico, entrar en un proceso claro de creación de valor sobre la plataforma que tenemos desde tres puntos de vista: clientes, accionistas y los propios empleados de Azertia.
¿Qué planes tienen para progresar en esta triple vertiente?
- Desde el punto de vista del accionista, siendo capaces de cumplir los objetivos presupuestarios, porque esa es la base fundamental de mantener la credibilidad de nuestra organización frente a él y, adicionalmente, llevando a cabo procesos de incremento de la creación de valor con adquisiciones o inversiones que complementen las capacidades de Azertia, que tengan una mayor especialización en determinadas áreas o que estén estratégicamente posicionadas en sectores de mercado concretos. Realidades concretas en este sentido son la reciente adquisición de Seintex, especializada en el sector de la administración de Justicia, o la participación al 50% en Adea, dedicada a ingeniería documental, así como la creación interna de la Dirección de Inversiones, que tiene como objeto identificar, analizar y proponer adquisiciones que vayan en esta línea. En cuanto a los clientes, que son la pieza angular en la que tenemos que movernos, la tecnología ha de estar a su servicio para ayudarles a que consigan sus propuestas de valor, ya que tienen un desafío semejante al nuestro pero en un ámbito de actuación distinto. Esto nos lleva a realizar un esfuerzo en una doble vertiente: entender mejor los procesos de negocio de los clientes y sus inquietudes, así como aportar un mayor nivel de especialización y verticalización de la oferta. Es un proceso que ahora intentamos intensificar y acentuar más, porque ya lo teníamos desde el año 2002 cuando creamos la unidad de consultoría para avanzar en este sentido y que a día de hoy está en el entorno del 12%. Al igual que estamos en un proceso de creación de valor para accionistas y clientes, es necesario que los empleados también participen en él. En este sentido queremos fomentar un sentimiento de orgullo por pertenecer a Azertia, transmitirles que vale la pena trabajar aquí, para lo cual es necesario establecer un esquema de motivación y participación, y no hay nada más motivante que el éxito. Tenemos más de 3.000 personas que trabajan en España, Portugal y Latinoamérica cuyos éxitos necesitamos difundir y divulgar internamente para que motiven a unos y sean útiles a otros. Vamos a poner en marcha una iniciativa para recoger ideas y sugerencias de mejora en este colectivo que nos ayuden a mejorar los niveles de ingresos, lograr más eficiencia y desarrollar niveles de calidad mayores.
Pero teniendo en cuenta que la consigna es hacer más con menos y que Azertia ha seguido una gestión férrea de ahorro de costes que le han permitido salir airosa de la crisis, ¿qué recursos van a emplear para lograr éxito?
- Aquí hay un elemento básico que es la situación del entorno, y todos somos conscientes del cambio tan brusco que se ha producido en un corto espacio de tiempo en el sector TIC, que ha pasado de ser sector estrella a estrellado. Eso ha conllevado unos procesos desagradables, donde la variable costes ha sido un motivo claro de preocupación y que han supuesto una serie de reducciones en distintos ámbitos. Yo creo que, afortunadamente, esa situación ha cambiado y en este sector hemos tocado fondo, de manera que la variable costes deja de ser ya el motivo fundamental de preocupación, aunque ese nivel de mejora está siendo lento y pausado. Pero lo cierto es que existen ganas y se empieza a pensar más en la línea de ingresos, que depende de la situación de mejora económica en su conjunto, que en la de costes. En Azertia estamos orientando esto sobre la base de la identificación de nuevas oportunidades que nos permitan, desde un crecimiento orgánico que ya tenemos, introducir esa otra componente de mejora vía adquisiciones o inversiones. A día de hoy Azertia es rentable y tiene recursos, lo cual es fundamental para abordar proyectos de expansión que tienen que tener una rentabilidad. Nuestro objetivo no es crecer por crecer y por eso no nos planteamos inversiones de enorme cuantía porque entendemos que ese no es el mecanismo que Azertia necesita para entrar en esa creación de valor. Por eso buscamos empresas especializadas por oferta o por mercado.
En esa oferta, ademá
Asume un cargo que hasta ahora no existía en Azertia, el de presidente ejecutivo, aunque usted era ya responsable de la división de TI de Corporación IBV. ¿a qué obedece este cambio de organigrama?
- Efectivamente, hasta ahora en Azertia había un director general, un jefe de administración y un presidente, que era yo, pero desde la óptica de ser director de la división de TI de IBV, es decir, era presidente de Azertia, de Infocomunicaciones Móviles y de Landata Ingeniería. Dentro del proceso de potenciación de las distintas compañías de IBV para favorecer un esquema más eficiente de creación de valor, lo que se pretende es que Azertia adquiera una mayor capacidad de decisión y responsabilidad. En el modelo anterior algunas de estas funciones estaban compartidas con IBV, pero ahora han pasado a la propia compañía. Además, no sólo se ha producido mi incorporación a esta nueva posición de presidente ejecutivo, sino que también se ha creado la Dirección de Inversiones, que en el pasado no existía, y que implica que el Grupo Azertia tenga en su propio esquema las capacidades para hacer un desarrollo de futuro con los medios, las personas y los recursos que la propia compañía tiene.
¿Eso significa que IBV ha decidido que ha llegado el momento de que Azertia sea más independiente porque ya es una empresa madura?
- La respuesta es sí, pero teniendo en cuenta que esta decisión no sólo afecta a Azertia sino al conjunto de compañías que dependen de IBV. Es cierto que Azertia es una de las compañías más importantes y significativas de IBV, a ello se suma que tenemos una empresa ‘prima-hermana’ llamada Gamesa que, de alguna manera, ha sido capaz de llevar adelante un proceso de absoluto éxito. El objetivo es replicar ese éxito en Azertia, ya que por tamaño, dimensión, capacidades y planteamientos se pretende que seamos capaces de llevar a cabo un proceso de este tipo.
¿Y cómo pretenden replicar ese éxito en este nuevo momento de la empresa?
- Azertia es a día de hoy una realidad absolutamente consolidada. Por un lado, es una empresa muy joven y, por otro, con raíces muy antiguas, lo que implica tener la habilidad de permanecer en un sector cambiante y competitivo como el de las TIC; ser capaz de llevar a cabo una fusión de tres empresas y, paralelamente, enfrentarse con la crisis, además de realizar algunas inversiones e incorporaciones de otras compañías en los últimos tres años. A día de hoy tenemos una base sólida y con una realidad contrastada para, desde el punto de vista estratégico, entrar en un proceso claro de creación de valor sobre la plataforma que tenemos desde tres puntos de vista: clientes, accionistas y los propios empleados de Azertia.
¿Qué planes tienen para progresar en esta triple vertiente?
- Desde el punto de vista del accionista, siendo capaces de cumplir los objetivos presupuestarios, porque esa es la base fundamental de mantener la credibilidad de nuestra organización frente a él y, adicionalmente, llevando a cabo procesos de incremento de la creación de valor con adquisiciones o inversiones que complementen las capacidades de Azertia, que tengan una mayor especialización en determinadas áreas o que estén estratégicamente posicionadas en sectores de mercado concretos. Realidades concretas en este sentido son la reciente adquisición de Seintex, especializada en el sector de la administración de Justicia, o la participación al 50% en Adea, dedicada a ingeniería documental, así como la creación interna de la Dirección de Inversiones, que tiene como objeto identificar, analizar y proponer adquisiciones que vayan en esta línea. En cuanto a los clientes, que son la pieza angular en la que tenemos que movernos, la tecnología ha de estar a su servicio para ayudarles a que consigan sus propuestas de valor, ya que tienen un desafío semejante al nuestro pero en un ámbito de actuación distinto. Esto nos lleva a realizar un esfuerzo en una doble vertiente: entender mejor los procesos de negocio de los clientes y sus inquietudes, así como aportar un mayor nivel de especialización y verticalización de la oferta. Es un proceso que ahora intentamos intensificar y acentuar más, porque ya lo teníamos desde el año 2002 cuando creamos la unidad de consultoría para avanzar en este sentido y que a día de hoy está en el entorno del 12%. Al igual que estamos en un proceso de creación de valor para accionistas y clientes, es necesario que los empleados también participen en él. En este sentido queremos fomentar un sentimiento de orgullo por pertenecer a Azertia, transmitirles que vale la pena trabajar aquí, para lo cual es necesario establecer un esquema de motivación y participación, y no hay nada más motivante que el éxito. Tenemos más de 3.000 personas que trabajan en España, Portugal y Latinoamérica cuyos éxitos necesitamos difundir y divulgar internamente para que motiven a unos y sean útiles a otros. Vamos a poner en marcha una iniciativa para recoger ideas y sugerencias de mejora en este colectivo que nos ayuden a mejorar los niveles de ingresos, lograr más eficiencia y desarrollar niveles de calidad mayores.
Pero teniendo en cuenta que la consigna es hacer más con menos y que Azertia ha seguido una gestión férrea de ahorro de costes que le han permitido salir airosa de la crisis, ¿qué recursos van a emplear para lograr éxito?
- Aquí hay un elemento básico que es la situación del entorno, y todos somos conscientes del cambio tan brusco que se ha producido en un corto espacio de tiempo en el sector TIC, que ha pasado de ser sector estrella a estrellado. Eso ha conllevado unos procesos desagradables, donde la variable costes ha sido un motivo claro de preocupación y que han supuesto una serie de reducciones en distintos ámbitos. Yo creo que, afortunadamente, esa situación ha cambiado y en este sector hemos tocado fondo, de manera que la variable costes deja de ser ya el motivo fundamental de preocupación, aunque ese nivel de mejora está siendo lento y pausado. Pero lo cierto es que existen ganas y se empieza a pensar más en la línea de ingresos, que depende de la situación de mejora económica en su conjunto, que en la de costes. En Azertia estamos orientando esto sobre la base de la identificación de nuevas oportunidades que nos permitan, desde un crecimiento orgánico que ya tenemos, introducir esa otra componente de mejora vía adquisiciones o inversiones. A día de hoy Azertia es rentable y tiene recursos, lo cual es fundamental para abordar proyectos de expansión que tienen que tener una rentabilidad. Nuestro objetivo no es crecer por crecer y por eso no nos planteamos inversiones de enorme cuantía porque entendemos que ese no es el mecanismo que Azertia necesita para entrar en esa creación de valor. Por eso buscamos empresas especializadas por oferta o por mercado.
En esa oferta, ademá
