Fusiones de empresas: ¿oportunidad o desastre para las TI?

Una gestión eficaz de la operación garantizará los objetivos pretendidos

Han trasncurrido casi 15 años desde que la American Management Association analizara por primera vez el impacto de las fusiones y adquisiciones sobre las organizaciones y departamentos de Tecnologías de la Información en las empresas. Ese informe reveló que la Tecnologías de la Información eran las menos analizadas de todas las funciones corporativas en las discusiones previas a las fusiones. Y también reveló que la consolidación de las TI tenía la prioridad más baja en las actividades posteriores a las fusiones. Desafortunadamente, esa situación no ha cambiado.

Las fusiones o adquisiciones afectan a miles de compañías todos los años, pero los CIOs se encuentran rutinariamente excluidos de la planificación previa a la fusión. Los ejecutivos a nivel corporativo y los consultores sobre fusiones y adquisiciones tienden a subestimar el esfuerzo necesario para alcanzar la consolidación de TI. Y los departamentos y organizaciones de TI siguen sin estar preparadas para las consolidaciones.
Tanto si la dirección de TI está preparada como si no para una fusión o adquisición, el CIO de la empresa combinada que resultará de la fusión deberá tratar con dos o más departamentos de TI que se encuentran en un estado de transición. Los sistemas previos a la fusión de las compañías deben ser objeto de mantenimiento y gestión adecuados; los usuarios deben seguir recibiendo el mismo nivel de servicio que antes de la fusión o adquisición. Y, al mismo tiempo, muchas, si no todas las aplicaciones más importantes deben ser consolidadas en un plazo de entre seis y 18 meses.
Gestionar una transición requiere integrar staffs y sistemas para formar una nueva organización e infraestructura de Tecnologías de la Información. Los primeros pasos consisten en nombrar un director de proyecto de transición TI y establecer un equipo de gestión de la transición que se haga cargo de todo lo relativo a capacidad, presupuestos, compatibilidad de sistema y de red, personal, acceso y seguridad, niveles de servicio al usuario, y los riesgos asociados a la consolidación TI. El equipo de gestión desarrolla un plan detallado de transición de las Tecnologías de la Información, define una infraestructura de gestión de la transición y obtiene el personal, capacidad, experiencia, tecnología y fondos necesarios para gestionar dicha transición.
Los portafolios de aplicaciones de ambas compañías sirven como punto de partida para determinar qué sistemas satisfacen mejor los requerimientos de negocio posteriores a la transición. La incompatibilidad de sistemas es la causa de muchos problemas, especialmente con los sistemas que soportan funciones corporativas como las de finanzas, recursos humanos, compras, vewntas y distribución. Incluso cuando antes de la fusión ambas entidades utilizan los mismos sistemas ERP o CRM, las diferencias en procesos y normas comerciales y la variación entre adaptaciones de sistemas y versiones puede impedir una simple conversión de las operaciones de una compañía a los sistemas de la otra.
Una consolidación instantánea de todos los sistemas u operaciones de TI no es necesaria ni deseable. La clave está en establecer prioridades de transición. Un método viable consiste en dar la máxima prioridad a los sistemas y operaciones que deben ser fusionadas o consolidadas a causa de requerimientos comerciales o regulatorios, seguidas de aquellas en las que la consolidación es deseable pero no necesaria durante los 12 primeros meses. La siguiente prioridad es para los sistemas y operaciones que pueden permanecer inalterados porque no se requiere la consolidación o no hay contrapartida en una de las organizaciones antes de la fusión. La prioridad más baja irá a los sistemas u operaciones que deben ser sustituidos o eliminados.
Mantener el soporte a los usuarios es una prioridad en sí misma. El equipo de gestión de la transición debe negociar un acuerdo de servicio con cada unidad de negocio, que especifique el nivel de desarrollo de aplicaciones, mantenimiento y soporte operacional que requiere la unidad de negocio en cuestión. También deberá especificar la capacidad y disponibilidad de sistemas que la organización de TI deberá ofrecer a la unidad de negocio en cuestión.
Los aspectos organizacionales y de cultura de empresa son con frecuencia los más difíciles de resolver, porque el cambio trae consigo ansiedad. La reducción de tamaño o downsizing es un resultado inevitable de las fusiones y adquisiciones, y el área de las Tecnologías de la Información no es la única afectada por las reducciones de staff. La falta de comunicación es el problema más importante relacionado con el personal durante el año siguiente a una fusión o adquisición, y explicar los cambios al staff TI puede ser un proceso complicado, a causa de las múltiples incógnitas iniciales.
Los CIOs que tienen éxito en las consolidaciones son aquellos que utilizan una serie de mensajes para informar a los directores y al personal sobre los desarrollos que están teniendo lugar. Cada una de estas notas deberá ser simple e informal, se expresará en un tono objetivo y optimista y ofrecerá sólo detalles relevantes. El CIO deberá apoyarse en el departamento de recursos humanos como un colaborador que le ayude a abordar la cuestión del downsizing.
Es posible que la organización de una compañía típica será la que con mayor probabilidad tendrá que enfrentarse a la actividad de fusión y adquisición, más que a cualquier otro evento catastrófico. Será esencial comprender lo que hay que hacer, evaluar los riesgos y oportunidades y planificar y ejecutar con eficiencia. Una gestión eficaz de la transición de las Tecnologías de la Información garantizará el alineamiento con éxito a los objetivos de fusión y consolidación.


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