Expandir el ERP
Más allá del back-office
Se han modernizado las operaciones back-office, se ha establecido un conjunto común de aplicaciones para toda la compañía y se han resuelto por fin los molestos problemas del año 2000. Habrá llegado por lo tanto el momento de obtener algún verdadero valor del sistema ERP.
Aunque podrían haber sido necesarios años de intenso trabajo para instalar SAP R/3 o algún otro conjunto de software de Planificación de Recursos de Empresa o ERP (Enterprise Resource Planning), capaz de tramitar y procesar pedidos y ejecutar otras transacciones comerciales básicas, para muchas compañías esto está resultando ser sólo un punto de partida. Las grandes compañías tienen ahora una nueva prioridad: extender sus sistemas ERP a ámbitos como el comercio electrónico, la gestión de relaciones con clientes, los almacenes de datos o “data warehouses” y la planificación comercial. Y hay buenos motivos para establecer este tipo de planes: la posibilidad de mejorar las ventas, la satisfacción de los clientes y la adopción de decisiones a nivel corporativo pueden ir más allá de las eficiencias internas y del cumplimiento de los requisitos del año 2000, que han sido los dos puntos que han caracterizado a muchos proyectos ERP. Sin embargo, según la consultora Benchmarking Partners, será necesario añadir aplicaciones, porque los sistemas back-office ERP no han sido diseñados para realizar los tipos de trabajos que están contemplando implementar actualmente los usuarios.
El consejo de varias personas que los han adoptado tempranamente es actuar con cuidado y asegurarse de que las aplicaciones de software añadidas están en condiciones de ser utilizadas, y de que la empresa está preparada para ellas. Las cuestiones importantes a considerar van desde el grado de madurez de los productos hasta la necesidad de no abrumar a los usuarios finales con una tecnología con la que no están familiarizados.
Para comenzar, será necesario decidir si se desea obtenerlo todo del propio vendedor ERP, o si se prefiere buscar en otros lugares. Aunque este último enfoque podría permitir la compra de más funcionalidad, conseguir que diferentes productos funcionen conjuntamente es una tarea notoriamente compleja. Y, como consecuencia del enorme aumento en los precios de las herramientas de integración de aplicaciones, los usuarios que necesiten una integración estrecha van a tener que pagar una importante cantidad de dinero por ello.
Otro problema potencial es intentar llevar a cabo más de lo que los usuarios finales pueden absorber. Los problemas de formación y de facilidad de uso pueden ser incluso más importantes en las aplicaciones ERP añadibles que en el software back-office propiamente dicho. El motivo está en que aplicaciones como la automatización de la fuerza de ventas y el análisis comercial pueden ser utilizadas por grupos mucho mayores de empleados. Evaluar en qué medida está preparada una compañía para añadir aplicaciones “requiere cierto grado de honestidad” por parte de los directores, tanto de TI como comerciales.
El ERP como forma de vida
Los sistemas ERP han sido tratados generalmente como proyectos, bajo el supuesto de que algún día se concluirían. Sin embargo, un sistema de empresa no es un proyecto. Es una forma de vida. Entre cientos de empresas consultadas sobre esta cuestión, ninguna ha afirmado aún haberlo concluido. Y pocas llegarán a hacerlo nunca. Siempre habrá nuevos módulos y versiones que instalar, unidades adquiridas o escindidas que deberán gestionarse, y mejores relaciones a alcanzar entre la empresa y el sistema. Incluso si una empresa pudiera anunciar la victoria final en la implementación de sistemas ERP, podría ser necesario emplear muchos años más en obtener un verdadero valor comercial de ellos.
En diversas empresas ha comenzado a imponerse la idea y el convencimiento de la necesidad de un compromiso para toda la vida. Por ejemplo, algunas de las primeras que adoptaron SAP e implementaron la versión mainframe de R/2 del paquete, se enfrentan ahora a una conversión lenta y costosa a R/3. Y puede pensarse con razón que algún día habrá un R/4, en cuyo caso muchas compañías se enfrentarán a la misma situación. Los empleados y directores no pertenecientes a la organización de TI que actuaron como expertos funcionales, o “super usuarios”, durante la implementación, no pueden volver aún a sus puestos anteriores debido a que se necesita su ayuda en sistemas de soporte. Y algunas compañías que justificaron un proyecto ERP en base a una reducción del personal informático están comprobando que no pueden prescindir de ninguna persona; los que no son necesarios ya para la implementación son necesarios en roles de soporte y mantenimiento.
El carácter permanente de los sistemas ERP tiene numerosas implicaciones. Las siguientes son algunas de ellas.
Estructura organizacional
La mayoría de las empresas han creado oficinas para el proyecto de implementación y han nombrado a directores de proyecto bajo el supuesto de que éste se concluirá y que la vida volverá a su cauce normal. Pero no volverá. Por lo tanto, lo que necesitan no es una oficina de proyecto, sino una nueva estructura organizacional que refleje la necesidad permanente de una actividad relacionada con la planificación ERP. La idea de “patrocinio” es un ejemplo de esa necesidad. Muchas compañías nombran a ejecutivos senior –generalmente un director financiero o un director de operaciones– como patrocinadores del proyecto de implementación, esperando probablemente que el director de información o CIO pasará a ser el poseedor de los sistemas una vez “completada” la instalación. Sin embargo, muchas compañías están aplazando el cambio comercial hasta después de conseguir instalar un sistema básico. ¿Quién va a supervisar esos cambios y verificar que encajan en el resto de la empresa? Si el patrocinador a nivel ejecutivo es temporal, ¿Quién garantizará que el sistema y la empresa evolucionarán al unísono?
Una solución está en crear una función o rol híbrido que supervise el cambio en los procesos, en los sistemas y en la información. Aunque actualmente no están disponibles en cantidad ese tipo de personas, hay precedentes de ellas. Por ejemplo, hay empresas con un vicepresidente senior de cambio estratégico (aquí no se trata de un cambio táctico, así que se necesita un VP senior para realizar ese trabajo). Otra opción es que los directores de Sistemas de Información puedan supervisar un cambio ERP a largo plazo, en cuyo caso podría ser conveniente hacer saber a todo el mundo antes de aceptar el trabajo que se va a ir mucho más allá del ámbito de la tecnología.
Naturalmente, estos sistemas tienen otras implicaciones de tipo organizacional. Por ejemplo, será necesario crear una amplia capacidad de soporte, aunque bastará simplemente con añadirla a la organización de soporte actual del departamento de Sistemas, convirtiéndose no obstante en algo bastante mayor. Y, lo que es más importante, la utilización a largo plazo de ERP podría hacer que la empresa cambiara totalmente en términos de estructura y funcionamiento. Así, podría haber menos necesidad de directores de nivel medio, y la organización podría resultar algo m
Aunque podrían haber sido necesarios años de intenso trabajo para instalar SAP R/3 o algún otro conjunto de software de Planificación de Recursos de Empresa o ERP (Enterprise Resource Planning), capaz de tramitar y procesar pedidos y ejecutar otras transacciones comerciales básicas, para muchas compañías esto está resultando ser sólo un punto de partida. Las grandes compañías tienen ahora una nueva prioridad: extender sus sistemas ERP a ámbitos como el comercio electrónico, la gestión de relaciones con clientes, los almacenes de datos o “data warehouses” y la planificación comercial. Y hay buenos motivos para establecer este tipo de planes: la posibilidad de mejorar las ventas, la satisfacción de los clientes y la adopción de decisiones a nivel corporativo pueden ir más allá de las eficiencias internas y del cumplimiento de los requisitos del año 2000, que han sido los dos puntos que han caracterizado a muchos proyectos ERP. Sin embargo, según la consultora Benchmarking Partners, será necesario añadir aplicaciones, porque los sistemas back-office ERP no han sido diseñados para realizar los tipos de trabajos que están contemplando implementar actualmente los usuarios.
El consejo de varias personas que los han adoptado tempranamente es actuar con cuidado y asegurarse de que las aplicaciones de software añadidas están en condiciones de ser utilizadas, y de que la empresa está preparada para ellas. Las cuestiones importantes a considerar van desde el grado de madurez de los productos hasta la necesidad de no abrumar a los usuarios finales con una tecnología con la que no están familiarizados.
Para comenzar, será necesario decidir si se desea obtenerlo todo del propio vendedor ERP, o si se prefiere buscar en otros lugares. Aunque este último enfoque podría permitir la compra de más funcionalidad, conseguir que diferentes productos funcionen conjuntamente es una tarea notoriamente compleja. Y, como consecuencia del enorme aumento en los precios de las herramientas de integración de aplicaciones, los usuarios que necesiten una integración estrecha van a tener que pagar una importante cantidad de dinero por ello.
Otro problema potencial es intentar llevar a cabo más de lo que los usuarios finales pueden absorber. Los problemas de formación y de facilidad de uso pueden ser incluso más importantes en las aplicaciones ERP añadibles que en el software back-office propiamente dicho. El motivo está en que aplicaciones como la automatización de la fuerza de ventas y el análisis comercial pueden ser utilizadas por grupos mucho mayores de empleados. Evaluar en qué medida está preparada una compañía para añadir aplicaciones “requiere cierto grado de honestidad” por parte de los directores, tanto de TI como comerciales.
El ERP como forma de vida
Los sistemas ERP han sido tratados generalmente como proyectos, bajo el supuesto de que algún día se concluirían. Sin embargo, un sistema de empresa no es un proyecto. Es una forma de vida. Entre cientos de empresas consultadas sobre esta cuestión, ninguna ha afirmado aún haberlo concluido. Y pocas llegarán a hacerlo nunca. Siempre habrá nuevos módulos y versiones que instalar, unidades adquiridas o escindidas que deberán gestionarse, y mejores relaciones a alcanzar entre la empresa y el sistema. Incluso si una empresa pudiera anunciar la victoria final en la implementación de sistemas ERP, podría ser necesario emplear muchos años más en obtener un verdadero valor comercial de ellos.
En diversas empresas ha comenzado a imponerse la idea y el convencimiento de la necesidad de un compromiso para toda la vida. Por ejemplo, algunas de las primeras que adoptaron SAP e implementaron la versión mainframe de R/2 del paquete, se enfrentan ahora a una conversión lenta y costosa a R/3. Y puede pensarse con razón que algún día habrá un R/4, en cuyo caso muchas compañías se enfrentarán a la misma situación. Los empleados y directores no pertenecientes a la organización de TI que actuaron como expertos funcionales, o “super usuarios”, durante la implementación, no pueden volver aún a sus puestos anteriores debido a que se necesita su ayuda en sistemas de soporte. Y algunas compañías que justificaron un proyecto ERP en base a una reducción del personal informático están comprobando que no pueden prescindir de ninguna persona; los que no son necesarios ya para la implementación son necesarios en roles de soporte y mantenimiento.
El carácter permanente de los sistemas ERP tiene numerosas implicaciones. Las siguientes son algunas de ellas.
Estructura organizacional
La mayoría de las empresas han creado oficinas para el proyecto de implementación y han nombrado a directores de proyecto bajo el supuesto de que éste se concluirá y que la vida volverá a su cauce normal. Pero no volverá. Por lo tanto, lo que necesitan no es una oficina de proyecto, sino una nueva estructura organizacional que refleje la necesidad permanente de una actividad relacionada con la planificación ERP. La idea de “patrocinio” es un ejemplo de esa necesidad. Muchas compañías nombran a ejecutivos senior –generalmente un director financiero o un director de operaciones– como patrocinadores del proyecto de implementación, esperando probablemente que el director de información o CIO pasará a ser el poseedor de los sistemas una vez “completada” la instalación. Sin embargo, muchas compañías están aplazando el cambio comercial hasta después de conseguir instalar un sistema básico. ¿Quién va a supervisar esos cambios y verificar que encajan en el resto de la empresa? Si el patrocinador a nivel ejecutivo es temporal, ¿Quién garantizará que el sistema y la empresa evolucionarán al unísono?
Una solución está en crear una función o rol híbrido que supervise el cambio en los procesos, en los sistemas y en la información. Aunque actualmente no están disponibles en cantidad ese tipo de personas, hay precedentes de ellas. Por ejemplo, hay empresas con un vicepresidente senior de cambio estratégico (aquí no se trata de un cambio táctico, así que se necesita un VP senior para realizar ese trabajo). Otra opción es que los directores de Sistemas de Información puedan supervisar un cambio ERP a largo plazo, en cuyo caso podría ser conveniente hacer saber a todo el mundo antes de aceptar el trabajo que se va a ir mucho más allá del ámbito de la tecnología.
Naturalmente, estos sistemas tienen otras implicaciones de tipo organizacional. Por ejemplo, será necesario crear una amplia capacidad de soporte, aunque bastará simplemente con añadirla a la organización de soporte actual del departamento de Sistemas, convirtiéndose no obstante en algo bastante mayor. Y, lo que es más importante, la utilización a largo plazo de ERP podría hacer que la empresa cambiara totalmente en términos de estructura y funcionamiento. Así, podría haber menos necesidad de directores de nivel medio, y la organización podría resultar algo m
