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Estrategias para gestionar a los jóvenes profesionales de TI

Las empresas en general (y las tecnológicas en particular) están incorporando constantemente nuevos talentos: profesionales recién salidos de las universidades, con apenas 20/22 años de edad y cuyas prioridades y actitudes difieren bastante de lo que están habituados a ver las compañías.

Los profesionales criados en las décadas de los 80 y 90 ya se han criado en la era digital, han vivido en un mundo en paz y de progreso general y por ello, han ido configurando una personalidad diferente a la de sus antecesores y que por tanto, también debe ser gestionada de forma distinta.

Para extraer el máximo valor de estos jóvenes profesionales, los gerentes y ejecutivos deben comprender que el primer obstáculo suelen ser los propios prejuicios y normas de la compañía, como la protección excesiva a los novatos, el adjudicarles tareas monótonas o no invertir en su formación. Jonathan Hassell, consultor en la firma norteamericana 82 Ventures y editor en Apress Media, ha profundizado en la forma de mejorar el rendimiento de los talentos del siglo XXI, no sólo en la empresa tecnológica sino en cualquier entorno corporativo.

Permitir que falle

Todos hemos oído eso de “uno no aprende si no tropieza alguna vez”. Evitar por todos los medios que los jóvenes profesionales cometan errores no les beneficia en absoluto, más bien al revés: estás privándoles de experimentar lo que funciona y lo que no, así como de aprender a asumir sus fallos.

Proteger a la gente del fracaso supone asimismo ignorar el principio básico de crecimiento profesional (cometer errores, causar un problema, rectificarlo, aprender y madurar). Y por supuesto, cometer un fallo cuando se es un recién llegado a la empresa no es lo mismo que fracasar cuando se tiene un cargo más alto y con mayor responsabilidad, cuando estos problemas pueden ser francamente aterradores.

Recuerde dar a la gente la suficiente cuerda para ahorcarse y poder ver qué pasa. Sus jóvenes apreciarán que son capaces de lidiar con tareas reales con impacto real por si solos, pero al mismo tiempo sabrán que usted está justo detrás de ellos cuando sea necesario.

Dar razones, no órdenes

En la vida ajetreada del siglo XXI, con ejecutivos más estresados y con menos tiempo de lo recomendable, es fácil que recurran a dar órdenes con la esperanza de que sus subordinados simplemente las cumplan y todo siga funcionando con normalidad.

No nos equivoquemos: En algunos casos, las órdenes son una forma válida de hacer las cosas, sobre todo cuando hay problemas y las crisis deben ser resueltas. En otros casos, sin embargo, lo que funciona es un proceso cuidadoso y prudente, en el que el jefe se reúne con sus empleados y debaten acerca de la mejor forma de llevar a cabo una tarea, valorando las alternativas que proponen desde el CEO hasta el último becario.

No tenga miedo a invertir en formación

La formación es quizás la parte más importante del desarrollo profesional, sin embargo, en casi todas las organizaciones se pasa considerablemente por alto su valor.

¿Por qué? Los expertos aluden al "falso robo intelectual": gerentes que temen que van a gastar sus escasos presupuestos de formación con sus subordinados directos , sólo para verlos llevar todo ese conocimiento directamente a otra organización, probablemente por más salario.

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