"Estamos transmitiendo al usuario el valor de lo que realmente somos y hacemos"
Jesús Maximoff, director general de Intel Iberia
Un año lleno de innovaciones basadas en plataformas de negocio marcan la transformación interna y tecnológica del mayor fabricante de semiconductores, que ha salido de su ensimismamiento para volcarse ahora en las necesidades del usuario y del mercado aportando valor. Su nuevo logo muestra esa nueva visión y cambio de mentalidad de Intel, que busca el reconocimiento y apoyo de la industria.
Pese a iniciar un 2006 con mucho ímpetu e innovaciones, terminaron el pasado con un resultado agridulce ...
- Sí, porque 2005 fue un año extraordinario que se quedó con un mal sabor al final, cuando nos equivocamos en los datos, al señalar unas expectativas de 10.400 millones de dólares que se quedaron en 10.200, pero creo que hay que mirar al frente y reconocer en su conjunto que fue un año francamente espectacular, ya que se logró la mayor facturación de la compañía, rompiendo por primera vez la barrera de los 10.000 millones de dólares en ingresos; se batieron más record en CPU y en chipset, se lanzaron más productos que nunca, ... En su conjunto ha sido increíblemente positivo, considerando incluso que había presiones competitivas importantes y que el mercado no estaba tan boyante como se esperaba.
A lo que se sumó un problema de abastecimiento de unidades a los proveedores, ¿no?
- A lo largo del año 2005 no sólo hemos tenido un record en términos de producción de procesadores, sino de plataformas, como la de tecnología móvil Intel Centrino que presentamos a principios de año. El problema no estuvo en la demanda de procesadores, porque había suficiente suministro para todos los fabricantes, pero sí nos equivocamos en los chipset, que siguen básicamente la misma línea de producción que los procesadores (desde el nivel de entrada hasta gama alta) y el año comenzó con más demanda de la que esperábamos y podíamos cubrir. Por ello, en la segunda mitad de 2005 tomamos la decisión de dejar a terceros, e incluso a competidores, que cubrieran la parte baja del roadmap y que Intel se concentrara en la gama alta.
¿Y eso les ha pasado factura o les ha puesto las pilas internamente hasta el punto de pegar el salto adelante, como muestra su nuevo logo?
- Este es uno de los primeros retos de Intel en su transformación, porque si ya es difícil realizar un forecast de procesadores, cuando nos referimos a plataformas como Centrino, donde tiene que haber un control absoluto del tipo de procesador, de chipset y de módulo de comunicaciones, en términos logísticos dentro de la fábrica es más complicado. En esta ocasión tuvimos un error de menos del 1%, pero que supuso un impacto de cientos de miles de unidades, y ese fue el problema. Obviamente, no estamos contentos, si bien esto forma parte del juego de Wall Street, donde lo importante no es lo bien que lo estés haciendo o lo vayas a hacer, sino estar dentro de las expectativas que tienes. Esto es algo razonable, ya que como inversor exijo que esas expectativas se cumplan, al tiempo que como empresa con un valor de 40.000 millones de dólares no me puedo equivocar. Ya hemos rectificado este problema con la rehabilitación de algunas fábricas que teníamos, algo que no se hacía desde hace más de diez años.
De ser una compañía centrada sólo en productos, Intel se abre y orienta a procesos de negocio y plataformas, ¿qué les ha cambiado el chip: el mercado, los clientes, la competencia?
- Un poco todo: la evolución del mercado, de la propia empresa, y descubrir quiénes somos y lo que hacemos. El corazón de nuestro negocio ha ido evolucionando a través de la Ley de Moore, ya que empezamos como suministrador de memoria en los años de mainframe, donde primaban las prestaciones casi a cualquier precio. En torno a los años 80 entramos en el mundo del PC, y hemos seguido evolucionando hasta estos últimos tiempos en los que la transformación ha sido impactante debido a que los usos se han segmentado. Intel ha sido una empresa que se miraba mucho hacia dentro, hacia sus fábricas e ingenieros, hasta que se ha dado cuenta de que esto no era sostenible, de que había que aprender del usuario.
¿La movilidad ha sido el detonante de esa transformación?
- No exactamente, pero sí nos estamos centrando mucho en la movililidad para comprender no sólo el segmento de portátiles, sino abarcar desde el smartphone a la empresa digital, que es nuestro núcleo de negocio, e introducirnos también en otras áreas como la salud digital. Otro factor que ha influido en ese cambio ha sido la estrategia de crecimiento, ya que Intel se propuso alcanzar los 50.000 millones de dólares en el año 2008, y para lograrlo no podíamos seguir centrados sólo en una estrategia de procesador, ya que teníamos mucho más que ofrecer. Esto es relativamente nuevo para nosotros, porque Intel lleva aportando inteligencia al sistema del ordenador desde siempre, pero ahora lo estamos transmitiendo y mostrando al usuario lo que realmente somos y hacemos. Es decir, siendo conscientes de que realmente estamos ayudando a cambiar y mejorar el mundo en cuanto a la forma en la que las personas trabajan o se divierten, y esa ha sido nuestra transformación como compañía, de mirar hacia fuera y ver dónde podíamos aportar valor.
Hasta el punto que destacaba más el nombre del procesador que el propio de Intel, ¿no?
- Efectivamente, durante mucho tiempo se ha puesto demasiado peso en el producto frente a la compañía, que era la que verdaderamente tenía mucho que ofrecer. Hemos sido tan técnicos que hablábamos más de Itanium y de sus 1,3 millones de transistores, que olvidábamos que ese mismo procesador, por ejemplo, estaba cambiando la forma en que la NASA estudia la meteorología para detectar un tsunami, que es lo que le importa a la gente.
Internamente, ¿cómo llevan esa transición hacia el exterior?
- Llevamos más de un año en ello, porque el cambio es enorme. Intel es una compañía de unos 100.000 empleados, de los que más de un 90% trabaja en las fábricas, que son el corazón de Intel, y el resto nos dedicamos a ventas y marketing, que somos los que tratamos con el cliente y llevamos años escuchando sus necesidades, algo que hasta ahora era difícil transmitir internamente. Estamos en ese proceso de transición, pero si hay algo que Intel sabe hacer es cambiar.
¿Cuál es la interpretación que hace el mercado, sus partners?
- Ese es otro de los grandes retos que tenemos, porque es importante que los fabricantes nos ayuden a cambiarlo. Intel tenía un papel destacado con sus clientes directos (Administración, sector financiero, etc.) porque les formábamos en tecnologías, en mejorar la toma de decisiones, en reducción de coste total de la propiedad, pero los fabricantes estaban basados en velocidad de procesador, y eso ha cambiado porque hay más plataformas que nunca. Ahora hay que diferenciar entre las necesidades de un usuario móvil, de sobremesa, de empresa; entre el tipo de aplicaciones para ejecutar más o menos caché o de virtualización de servidores, etc. y eso hay que transmitírselo a todos ellos.
Otra de sus apuestas es la distribución de contenidos por Internet con la tecnología Viif, ¿están los usuarios listos para esa propuesta? ¿Y en cuanto a seguridad y cumplimiento con la Ley de Propiedad Intelectual?
- Es lo mismo que ocurrió con Centrino,
Pese a iniciar un 2006 con mucho ímpetu e innovaciones, terminaron el pasado con un resultado agridulce ...
- Sí, porque 2005 fue un año extraordinario que se quedó con un mal sabor al final, cuando nos equivocamos en los datos, al señalar unas expectativas de 10.400 millones de dólares que se quedaron en 10.200, pero creo que hay que mirar al frente y reconocer en su conjunto que fue un año francamente espectacular, ya que se logró la mayor facturación de la compañía, rompiendo por primera vez la barrera de los 10.000 millones de dólares en ingresos; se batieron más record en CPU y en chipset, se lanzaron más productos que nunca, ... En su conjunto ha sido increíblemente positivo, considerando incluso que había presiones competitivas importantes y que el mercado no estaba tan boyante como se esperaba.
A lo que se sumó un problema de abastecimiento de unidades a los proveedores, ¿no?
- A lo largo del año 2005 no sólo hemos tenido un record en términos de producción de procesadores, sino de plataformas, como la de tecnología móvil Intel Centrino que presentamos a principios de año. El problema no estuvo en la demanda de procesadores, porque había suficiente suministro para todos los fabricantes, pero sí nos equivocamos en los chipset, que siguen básicamente la misma línea de producción que los procesadores (desde el nivel de entrada hasta gama alta) y el año comenzó con más demanda de la que esperábamos y podíamos cubrir. Por ello, en la segunda mitad de 2005 tomamos la decisión de dejar a terceros, e incluso a competidores, que cubrieran la parte baja del roadmap y que Intel se concentrara en la gama alta.
¿Y eso les ha pasado factura o les ha puesto las pilas internamente hasta el punto de pegar el salto adelante, como muestra su nuevo logo?
- Este es uno de los primeros retos de Intel en su transformación, porque si ya es difícil realizar un forecast de procesadores, cuando nos referimos a plataformas como Centrino, donde tiene que haber un control absoluto del tipo de procesador, de chipset y de módulo de comunicaciones, en términos logísticos dentro de la fábrica es más complicado. En esta ocasión tuvimos un error de menos del 1%, pero que supuso un impacto de cientos de miles de unidades, y ese fue el problema. Obviamente, no estamos contentos, si bien esto forma parte del juego de Wall Street, donde lo importante no es lo bien que lo estés haciendo o lo vayas a hacer, sino estar dentro de las expectativas que tienes. Esto es algo razonable, ya que como inversor exijo que esas expectativas se cumplan, al tiempo que como empresa con un valor de 40.000 millones de dólares no me puedo equivocar. Ya hemos rectificado este problema con la rehabilitación de algunas fábricas que teníamos, algo que no se hacía desde hace más de diez años.
De ser una compañía centrada sólo en productos, Intel se abre y orienta a procesos de negocio y plataformas, ¿qué les ha cambiado el chip: el mercado, los clientes, la competencia?
- Un poco todo: la evolución del mercado, de la propia empresa, y descubrir quiénes somos y lo que hacemos. El corazón de nuestro negocio ha ido evolucionando a través de la Ley de Moore, ya que empezamos como suministrador de memoria en los años de mainframe, donde primaban las prestaciones casi a cualquier precio. En torno a los años 80 entramos en el mundo del PC, y hemos seguido evolucionando hasta estos últimos tiempos en los que la transformación ha sido impactante debido a que los usos se han segmentado. Intel ha sido una empresa que se miraba mucho hacia dentro, hacia sus fábricas e ingenieros, hasta que se ha dado cuenta de que esto no era sostenible, de que había que aprender del usuario.
¿La movilidad ha sido el detonante de esa transformación?
- No exactamente, pero sí nos estamos centrando mucho en la movililidad para comprender no sólo el segmento de portátiles, sino abarcar desde el smartphone a la empresa digital, que es nuestro núcleo de negocio, e introducirnos también en otras áreas como la salud digital. Otro factor que ha influido en ese cambio ha sido la estrategia de crecimiento, ya que Intel se propuso alcanzar los 50.000 millones de dólares en el año 2008, y para lograrlo no podíamos seguir centrados sólo en una estrategia de procesador, ya que teníamos mucho más que ofrecer. Esto es relativamente nuevo para nosotros, porque Intel lleva aportando inteligencia al sistema del ordenador desde siempre, pero ahora lo estamos transmitiendo y mostrando al usuario lo que realmente somos y hacemos. Es decir, siendo conscientes de que realmente estamos ayudando a cambiar y mejorar el mundo en cuanto a la forma en la que las personas trabajan o se divierten, y esa ha sido nuestra transformación como compañía, de mirar hacia fuera y ver dónde podíamos aportar valor.
Hasta el punto que destacaba más el nombre del procesador que el propio de Intel, ¿no?
- Efectivamente, durante mucho tiempo se ha puesto demasiado peso en el producto frente a la compañía, que era la que verdaderamente tenía mucho que ofrecer. Hemos sido tan técnicos que hablábamos más de Itanium y de sus 1,3 millones de transistores, que olvidábamos que ese mismo procesador, por ejemplo, estaba cambiando la forma en que la NASA estudia la meteorología para detectar un tsunami, que es lo que le importa a la gente.
Internamente, ¿cómo llevan esa transición hacia el exterior?
- Llevamos más de un año en ello, porque el cambio es enorme. Intel es una compañía de unos 100.000 empleados, de los que más de un 90% trabaja en las fábricas, que son el corazón de Intel, y el resto nos dedicamos a ventas y marketing, que somos los que tratamos con el cliente y llevamos años escuchando sus necesidades, algo que hasta ahora era difícil transmitir internamente. Estamos en ese proceso de transición, pero si hay algo que Intel sabe hacer es cambiar.
¿Cuál es la interpretación que hace el mercado, sus partners?
- Ese es otro de los grandes retos que tenemos, porque es importante que los fabricantes nos ayuden a cambiarlo. Intel tenía un papel destacado con sus clientes directos (Administración, sector financiero, etc.) porque les formábamos en tecnologías, en mejorar la toma de decisiones, en reducción de coste total de la propiedad, pero los fabricantes estaban basados en velocidad de procesador, y eso ha cambiado porque hay más plataformas que nunca. Ahora hay que diferenciar entre las necesidades de un usuario móvil, de sobremesa, de empresa; entre el tipo de aplicaciones para ejecutar más o menos caché o de virtualización de servidores, etc. y eso hay que transmitírselo a todos ellos.
Otra de sus apuestas es la distribución de contenidos por Internet con la tecnología Viif, ¿están los usuarios listos para esa propuesta? ¿Y en cuanto a seguridad y cumplimiento con la Ley de Propiedad Intelectual?
- Es lo mismo que ocurrió con Centrino,
