"Estamos perdiendo muchos proyectos en la Administración porque no bajamos el precio"
Benito Vázquez, consejero delegado de Everis
Everis es de las pocas consultoras en España que puede presumir de crecer en 2010 más de un 20% tanto en ingresos como en beneficios y de volver a lograrlo en este año. Benito Vázquez, consejero delegado de la compañía, no ha dudado en desvelar el secreto de su éxito: “Poner el talento individual a disposición del colectivo”. Hoy, Everis cuenta con 8.200 personas repartidas por todo el mundo, desde Europa hasta Latinoamérica, “que son nuestros mercados prioritarios”, señala Vázquez. Además, la compañía ha comenzado su actividad en los mercados de EE UU y de Reino Unido.
La Fundación Everis presentó a finales del año pasado un documento, ‘Transforma España’, ante el Rey, en el que pone de manifiesto la grave situación del país, económica e institucional. ¿Cómo se lo ha tomado el Gobierno?
- Me gustaría dejar claro que en el documento no se establece un plan de acción sino que es una plataforma común en donde se recoge el sentir y las inquietudes del país a través de un grupo de máximos responsables de las principales empresas españolas. Ni sobre el fondo ni la forma sabemos cómo se lo ha tomado el Gobierno. Lo único cierto es que el presidente ha confirmado que lo ha recibido.
Como consejero delegado de Everis, ¿está de acuerdo con todo lo que se escribe en el documento ‘Transforma España’?
- Sí. Sería una osadía por mi parte no estarlo. El documento plantea un problema y un diagnóstico con los que estoy totalmente de acuerdo. El debate está en la aplicación de las soluciones.
Una de las conclusiones del documento es que España no es un país atractivo para que las empresas inviertan. ¿Es ésta una de las razones de por qué Everis está poniendo su foco en el mercado latinoamericano?
- La decisión de expandir nuestro negocio hacia el mercado latinoamericano se realizó hace 13 años. La expansión internacional está fuera de contexto con la crisis y el documento ‘Transforma España’. Lo que sí es verdad es que se mantiene intacta la estrategia de expansión internacional ya que estamos empezando en el mercado de EE UU y Reino Unido.
¿Para cuándo el negocio internacional de Everis superará al realizado en España?
- Los ratios actuales están en un 70% correspondiente al negocio nacional y resto internacional. A finales de este año, la previsión es de un ratio de 67% en nacional y 33% en internacional. Para el año fiscal que finaliza en marzo de 2014, la compañía se ha puesto como horizonte alcanzar los 1.000 millones de euros de ingresos de los cuales 800 millones provendrán del negocio tradicional, 100 millones de las nuevas geografías (exceptuando Latinoamérica) y 100 millones de los nuevos negocios, recogidos en la iniciativa de Everis Initiatives. En 2014, el 50% de nuestro negocio, unos 500 millones de euros, provendrá de fuera de España.
¿El objetivo de los 1.000 millones se apoyará en un crecimiento orgánico?
- Es muy difícil crecer de manera inorgánica en el negocio más tradicional de la consultoría porque la palabra sinergia no existe, aunque pueden existir excepciones en nuestra expansión anglosajona de EE UU y Reino Unido ya que es posible que se realice una operación de tamaño razonable, una compañía de 100 a 300 personas. También se contempla la adquisición en el área del outsourcing ya que el volumen es fundamental. Disponemos de la suficiente dimensión para ganar un proyecto pero nos falta capacidad de ejecución.
Muchas son las consultoras que decidieron dar el salto a Latinoamérica pero no es menos cierto que algunas de ellas tuvieron que regresar a España. ¿Dónde radica el éxito para posicionarse en estos mercados?
- El principal error que han cometido las empresas españolas en la expansión internacional es confiar estos proyectos a personas que no tienen liderazgo dentro de la empresa. Los proyectos de Everis en Latinoamérica son liderados por los mejores; personas con mucha proyección y relevancia dentro de la compañía.
¿Dónde quiere posicionarse Everis en el mercado anglosajón?
- En los sectores de telecomunicaciones y banca.
¿Cómo piensan hacerlo?
- Tenemos varios argumentos. Nuestra mejor tarjeta de presentación son nuestros casos de éxito en operadores como Telefónica o en bancos como el Santander, ya que son una referencia para cualquier país. Además, el nivel de calidad del titulado español es muy alto si se compara con otros países. Y por último, el coste. Muchos de los proyectos pueden ser realizados en modelo de nearshore desde España o en offshore desde Latinoamérica.
¿Cómo está afrontando Everis la guerra de precios y la reducción de tarifas, especialmente, en la Administración Pública?
- En la vida hay cuatro cuadrantes: ganar-ganando, ganar-perdiendo, perder-ganando y perder-perdiendo. ¿Qué te hace estar en uno o en otro? Si tengo muchas ganas de ganar y/o tengo miedo a perder: gano -ganando o pierdo-perdiendo. Si no tengo muchas ganas de ganar y/o tengo miedo a perder: gano -perdiendo o pierdo-perdiendo. En estos casos Everis actúa con muchas ganas de ganar y sin miedo a perder. Estamos perdiendo muchos proyectos en la Administración porque no bajamos el precio. Cuando el precio influye en el contrato, perdemos. Actualmente, el precio no es un elemento exclusivo en un 30% de los proyectos de la Administración.
¿Cuándo finalizará esta situación?
- En el medio plazo. En cuanto se vea que esto no es eficiente.
¿Por qué el sector no pone freno a esta situación?
- El sector no es capaz de ponerse de acuerdo. La intención existe pero la realidad no asiste. Tenemos que madurar. Todavía son incapaces de ver dónde está la commodity y dónde está el valor.
Una vez que se ven los primeros atisbos de recuperación muchas empresas han decidido cambiar a su equipo directivo como respuesta a una nueva etapa. Lleva como consejero delegado de Everis desde el año 2004, ¿cree que ha llegado el momento de entregar el testigo a otra persona?
- Siempre he tenido la ocupación de que todo el mundo tenga al menos las mismas oportunidades que he tenido yo en la compañía. Por otra parte, he tenido una preocupación que es no tapar a nadie. Cada año, los socios de Everis votan en secreto al consejero delegado y al presidente sin que existan candidaturas. No me preocupa que me echen, me preocupa no haberme enterado antes. Me gustaría irme y no esperar a la votación. Ahora bien, siento que todavía tengo mucha ilusión y ganas.
La Fundación Everis presentó a finales del año pasado un documento, ‘Transforma España’, ante el Rey, en el que pone de manifiesto la grave situación del país, económica e institucional. ¿Cómo se lo ha tomado el Gobierno?
- Me gustaría dejar claro que en el documento no se establece un plan de acción sino que es una plataforma común en donde se recoge el sentir y las inquietudes del país a través de un grupo de máximos responsables de las principales empresas españolas. Ni sobre el fondo ni la forma sabemos cómo se lo ha tomado el Gobierno. Lo único cierto es que el presidente ha confirmado que lo ha recibido.
Como consejero delegado de Everis, ¿está de acuerdo con todo lo que se escribe en el documento ‘Transforma España’?
- Sí. Sería una osadía por mi parte no estarlo. El documento plantea un problema y un diagnóstico con los que estoy totalmente de acuerdo. El debate está en la aplicación de las soluciones.
Una de las conclusiones del documento es que España no es un país atractivo para que las empresas inviertan. ¿Es ésta una de las razones de por qué Everis está poniendo su foco en el mercado latinoamericano?
- La decisión de expandir nuestro negocio hacia el mercado latinoamericano se realizó hace 13 años. La expansión internacional está fuera de contexto con la crisis y el documento ‘Transforma España’. Lo que sí es verdad es que se mantiene intacta la estrategia de expansión internacional ya que estamos empezando en el mercado de EE UU y Reino Unido.
¿Para cuándo el negocio internacional de Everis superará al realizado en España?
- Los ratios actuales están en un 70% correspondiente al negocio nacional y resto internacional. A finales de este año, la previsión es de un ratio de 67% en nacional y 33% en internacional. Para el año fiscal que finaliza en marzo de 2014, la compañía se ha puesto como horizonte alcanzar los 1.000 millones de euros de ingresos de los cuales 800 millones provendrán del negocio tradicional, 100 millones de las nuevas geografías (exceptuando Latinoamérica) y 100 millones de los nuevos negocios, recogidos en la iniciativa de Everis Initiatives. En 2014, el 50% de nuestro negocio, unos 500 millones de euros, provendrá de fuera de España.
¿El objetivo de los 1.000 millones se apoyará en un crecimiento orgánico?
- Es muy difícil crecer de manera inorgánica en el negocio más tradicional de la consultoría porque la palabra sinergia no existe, aunque pueden existir excepciones en nuestra expansión anglosajona de EE UU y Reino Unido ya que es posible que se realice una operación de tamaño razonable, una compañía de 100 a 300 personas. También se contempla la adquisición en el área del outsourcing ya que el volumen es fundamental. Disponemos de la suficiente dimensión para ganar un proyecto pero nos falta capacidad de ejecución.
Muchas son las consultoras que decidieron dar el salto a Latinoamérica pero no es menos cierto que algunas de ellas tuvieron que regresar a España. ¿Dónde radica el éxito para posicionarse en estos mercados?
- El principal error que han cometido las empresas españolas en la expansión internacional es confiar estos proyectos a personas que no tienen liderazgo dentro de la empresa. Los proyectos de Everis en Latinoamérica son liderados por los mejores; personas con mucha proyección y relevancia dentro de la compañía.
¿Dónde quiere posicionarse Everis en el mercado anglosajón?
- En los sectores de telecomunicaciones y banca.
¿Cómo piensan hacerlo?
- Tenemos varios argumentos. Nuestra mejor tarjeta de presentación son nuestros casos de éxito en operadores como Telefónica o en bancos como el Santander, ya que son una referencia para cualquier país. Además, el nivel de calidad del titulado español es muy alto si se compara con otros países. Y por último, el coste. Muchos de los proyectos pueden ser realizados en modelo de nearshore desde España o en offshore desde Latinoamérica.
¿Cómo está afrontando Everis la guerra de precios y la reducción de tarifas, especialmente, en la Administración Pública?
- En la vida hay cuatro cuadrantes: ganar-ganando, ganar-perdiendo, perder-ganando y perder-perdiendo. ¿Qué te hace estar en uno o en otro? Si tengo muchas ganas de ganar y/o tengo miedo a perder: gano -ganando o pierdo-perdiendo. Si no tengo muchas ganas de ganar y/o tengo miedo a perder: gano -perdiendo o pierdo-perdiendo. En estos casos Everis actúa con muchas ganas de ganar y sin miedo a perder. Estamos perdiendo muchos proyectos en la Administración porque no bajamos el precio. Cuando el precio influye en el contrato, perdemos. Actualmente, el precio no es un elemento exclusivo en un 30% de los proyectos de la Administración.
¿Cuándo finalizará esta situación?
- En el medio plazo. En cuanto se vea que esto no es eficiente.
¿Por qué el sector no pone freno a esta situación?
- El sector no es capaz de ponerse de acuerdo. La intención existe pero la realidad no asiste. Tenemos que madurar. Todavía son incapaces de ver dónde está la commodity y dónde está el valor.
Una vez que se ven los primeros atisbos de recuperación muchas empresas han decidido cambiar a su equipo directivo como respuesta a una nueva etapa. Lleva como consejero delegado de Everis desde el año 2004, ¿cree que ha llegado el momento de entregar el testigo a otra persona?
- Siempre he tenido la ocupación de que todo el mundo tenga al menos las mismas oportunidades que he tenido yo en la compañía. Por otra parte, he tenido una preocupación que es no tapar a nadie. Cada año, los socios de Everis votan en secreto al consejero delegado y al presidente sin que existan candidaturas. No me preocupa que me echen, me preocupa no haberme enterado antes. Me gustaría irme y no esperar a la votación. Ahora bien, siento que todavía tengo mucha ilusión y ganas.
