¿Es la integración como servicio el modelo de TI del futuro?

Existen pocas dudas de que el multisourcing se ha convertido en el modelo dominante en las empresas para los servicios de TI. En Estados Unidos, de acuerdo con Gartner, la media del mercado de TI trabaja con 13,5 proveedores de servicios. Pero gestionar múltiples proveedores sigue siendo un reto para la mayoría de los departamentos de TI.

Algunos de ellos, como es el caso el Departamento de Recursos de Información del Estado de Texas, han decidido externalizar la gestión multisourcing a un integrador de servicios externo. La idea fue recibida por parte de muchos analistas con la percepción de que podría ser el propio zorro el que terminase vigilando el gallinero. Pero Shaun Daly, socio de la consultoría de outsourcing Sourcing Advisory Services, afirma que la adopción del modelo de gestión externalizada, lo que él llama como integración como servicio multisourcing, tiene todos los visos de crecer. ComputerWorld ha hablado con él sobre los factores que podrían ayudar a la adopción de la integración de servicios multi-sourcing, los pros y contras del modelo, y lo que significa que GM se esté quedando fuera del juego de la gestión multisourcing.



- ¿Añade la externalización de la gestión del portfolio de servicios de TI una nueva capa de complejidad?

El reto de determinar el ámbito de qué debe ser externalizado y qué mantenido internamente sigue presente en la integración de servicios multi-sourcing. La pregunta sigue siendo la misma: ¿quién está mejor posicionado para considerarlo como su competencia principal y, por ello, debería estar mejor posicionado a largo plazo para proporcionar este servicio?

Nuestra experiencia nos muestra que un selecto grupo de proveedores ha desarrollado la mejor metodología de su clase para asegurar que la empresa recibe un servicio más flexible y positivo. Hemos visto que elevando la integración de servicios como una función diferenciada de la prestación de servicios, se consiguen resultados muy positivos porque pone al descubierto las complejidades, los desajustes, los solapamientos y los huecos vacíos existentes.

Históricamente, en un entorno sencillo (o multi-sourced), las complejidades reales solían quedar ocultas. Pero para las competitivas firmas modernas una respuesta del tipo "resolvemos tu embrollo por menos dinero" resulta sencillamente inaceptable. Se necesita una solución coordinada de integración de servicios para hacer realidad todos los beneficios del mejor multisourcing. La clave para una gestión óptima consiste en eliminar duplicaciones y conseguir que los procesos sean consistentes y repetibles.



- ¿Son algunos departamentos de TI capaces de manejar por sí mismos entornos multi-sourced? ¿Qué capacidades deben tener para conseguirlo de forma efectiva?

Sí, algunas organizaciones de TI tienen el tamaño, la experiencia y la madurez necesarias para proporcionar servicios de integración. Sin embargo, al igual que otros servicios que suelen externalizarse, la integración de servicios no es normalmente una de las principales competencias del cliente. Esto fuerza a los clientes a acceder y mantener el talento necesario para proporcionar dichos servicios, y los proveedores de servicios generalmente son capaces de utilizar mejor los procesos y la tecnología para maximizar la eficiencia del modelo.

Es muy probable que en un estudio caso a caso los clientes sean capaces de proporcionar determinados elementos del trabajo de integración, como el reintegro de cobros, la gestión de activos o la gestión de licencias de software. La interrelación entre el rol del integrador de servicios multisourcing y las funciones de control mantenidas por el cliente serán un factor de planificación primordial para definir el alcance de los servicios del primero.



- ¿Cuánto debería esperar pagar un responsable de TI por los servicios de integración multi-sourcing de terceros?


Nosotros hemos visto la integración de servicios multi-sourcing como un componente con financiación propia dentro de la estructura del acuerdo; algunos clientes piden esta financiación independiente como requisito.

Cuando empezamos a desarrollar esta estrategia, asumimos que el cliente tendría que invertir más dinero y que los beneficios podrían llegar a compensar los costes añadidos. La capa de integración multi-sourcing revela algo más que meros ahorros en el trabajo de arbitraje; está diseñada para racionalizar las ineficiencias del proceso, mostrando una segunda capa de ahorro que puede ser mejor y mayor que la primera. Así que los costes operativos y la mayor inversión tanto en el proceso como en las herramientas, normalmente quedan compensados por la reducción en los costes de la prestación de servicios.

Además, la propia estructura segmentada de la prestación incrementa la competencia, ampliando el mercado de proveedores a los de segundo nivel. Y la flexibilidad contractual que puede encontrarse en la estructura de un acuerdo tipo “plug-and-play” anima a mantener tarifas de mercado competitivas durante la vigencia de dicho contrato.



- Usted ayudó al estado de Texas a desarrollar su nuevo modelo de integración de servicios multisourcing. ¿Por qué se arriesgaron con este modelo incipiente y poco probado?

El estado estaba a medio camino de una importante iniciativa de cambio y necesitaba trabajar con un presupuesto limitado. Los beneficios del modelo de integración de servicios multisourcing se ajustaron a los objetivos críticos del estado tanto a corto como a largo plazo: visibilidad operacional, flexibilidad contractual y eficiencia de precios. Las alternativas, un único proveedor o diversos proveedores sin integración como servicio, no satisfacían esos objetivos críticos.



- ¿Cuándo sabrá que el nuevo modelo está funcionando en Texas? ¿Cuáles serán los principales indicadores de su éxito?

Nos han preguntado esto muchas veces. En última instancia, como cualquier otra iniciativa de externalización, el indicador más importante será que las agencias estatales estén recibiendo los servicios que hayan contratado dentro del contexto de los objetivos del cliente. Todas las indicaciones apuntan a que el modelo está funcionando y que los beneficios son evidentes en las primeras etapas de un entorno de servicios recientemente transformado.



- ¿Puede citar algún otro ejemplo de modelo de integración de terceras partes?

Existe un buen número de empresas, como General Motors [GM], que han implementado con éxito elementos de la estructura de integración multisourcing durante muchos años. Recientemente se han producido anuncios de estructuras similares en el sector público del Reino Unido y existen numerosos ejemplos en entornos comerciales como en Rolls-Royce. Los proveedores de servicios de TI han probado y desarrollado diferentes modelos y métodos de implementación.



- Pero GM, que ha gestionado internamente muchas de sus TI multisourced, ha anunciado recientemente planes para volver a realizar internamente muchas de esas tareas. ¿Se podría considerar un rechazo al multisourcing y a la integración de servicios?

Mi opinión es que GM está pasando de un modelo predominantemente externalizado a otro que predominantemente utiliza recursos propios. Tanto si una organización se externaliza o internaliza, la integración de servicios es un aspecto crítico.



- Usted opina que la adopción de ITIL y los programas de mejora de procesos está acelerando la tendencia de la gestión externalizada de los entornos multisourced. Pero algunos analistas opinan que estos esquemas de trabajo no tienen aceptación cuando se implementan a través de proveedores externos. ¿Cuál es su opinión al respecto?

Es muy importante que los objetivos y el plan de adopción del modelo de integración de servicios estén alineados tanto con la madurez de los proveedores como con la dinámica operacional del entorno del cliente. La mayoría de los modelos de implementación desarrollan su introducción y adopción en diferentes etapas, con programas piloto para confirmar la calidad de cada una de ellas.

La madurez del proceso no es una fórmula de un único paso; es una metodología que busca la sostenibilidad a base de realizar constantes ajustes y pruebas en un entorno en continuo cambio. Es de vital importancia tener un manual actualizado y bien documentado de la gestión de servicios para mantener todas las partes bien alineadas.

- ¿Quién está mejor posicionado para ofrecer servicios de integración multisourcing a las TI? ¿Los proveedores de servicios? ¿Las consultoras? Y ¿es importante que el proveedor de integración sea independiente y no provea ningún otro servicio de TI?


Es beneficioso tener un integrador que tenga tanto los conocimientos como la experiencia para ofrecer los servicios necesarios. Los consultores pueden ayudar a los clientes a desarrollar la estructura de los acuerdos, pero es el proveedor de servicios el que tiene experiencia en ofrecer servicios de TI ajustados al mercado y son los mejor posicionados para ofrecer la Integración-como-servicio.

El integrador puede ser uno de los proveedores de servicios de TI; sin embargo, para optimizar el modelo y los beneficios del “auditor independiente” externo, recomendamos que el administrador del servicio solo proporcione servicios de integración.

Los clientes pueden comenzar a recorrer el camino de la estructura del acuerdo de la integración de servicios multisourcing reestructurando los acuerdos existentes para definir el rol del MSI y al mismo tiempo tener al proveedor proporcionando tanto los servicios como su integración. Pero con el tiempo, recomendamos que el integrador sea independiente para desarrollar funciones dejadas de lado como la normativa de los procesos, la gestión a nivel de servicio y la revisión de facturas.



- ¿Cómo es este trabajo en cuanto a la estructura del acuerdo? ¿Vuelve a situar al responsable de TI como único culpable cuando las cosas van mal?

La rendición de cuentas y la responsabilidad del servicio se han movido desde una entidad que controla un proceso a toda una serie de entidades, tanto en el interior del entorno del cliente como entre los proveedores de servicios, que trabajan estrechamente para asegurar que se satisfacen las necesidades del cliente. El rol de un moderador requiere que todas las partes piensen en qué significa todo esto en términos de rendimiento, generación de informes, mantenimiento productivo, capacidad de reacción, así como quién coordinará la resolución de problemas.

En general, el proveedor de servicios de integración multi-sourcing es responsable de la entrega al cliente de los servicios de principio a fin, y por lo tanto tiene el rol de interfaz en la gestión diaria de clientes. Los proveedores de servicios juegan un papel muy importante en la relación proveedor-cliente porque tienen acceso directo y diario a los usuarios finales, y participan con el integrador en las reuniones de gestión necesarias. La clave está en equilibrio de los roles y las responsabilidades. Tanto el proveedor de integración como los proveedores individuales participan en la dirección y tienen una relación activa con el cliente en la gestión de responsabilidades para asegurar la satisfacción del usuario.



- ¿Cuáles son los mayores errores que ha visto implementando una capa de servicios de integración multisourcing?

Definir el detalle operacional de los Acuerdos de Nivel de Operación (OLA, por sus siglas en inglés) después de que se hayan adjudicado los contratos es un error. También es crítico distinguir entre las métricas de rendimiento compartidas y relacionadas entre múltiples colaboradores para la prestación del servicio. Por último, es fundamental establecer los mecanismos necesarios en la estructura del acuerdo para ayudar a la coordinación entre el manual de gestión de servicios compartidos y las OLA entre las partes.

Este acercamiento tendrá que pulirse y actualizarse cuando todas partes tengan más experiencia en la gestión de los complejos entornos de hoy en día.



- ¿Cuándo alcanzará su madurez la gestión multisourcing y a qué se aparecerá? ¿O debemos esperar una vuelta a los entornos single sourced?

No, no esperamos un giro de esa clase, pero esperamos clientes que demanden mayor sofisticación en el desarrollo de entornos multisourced. Con la proliferación de nuevas ofertas de servicios como el cloud computing y la creciente necesidad de una mayor flexibilidad ‘plug-and-play’ en la cartera de proveedores, los días de un proveedor de servicios único capaz de satisfacer por completo las necesidades del cliente, han quedado atrás.

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