Enfrentarse a una implementación global y vivir para contarlo

El fabricante de zapatos Bally y un creciente número de multinacionales están ascendiendo el duro camino hacia la estandarización de software a nivel mundial

¿ Cuál sería una buena forma de conocer a sus socios internacionales ? Organizar una implementación global de un sistema de software . Y si no, pregúntenles a los directivos de todo el mundo de Digital Equipment Corp . La empresa está implementando un sistema de recursos humanos estandarizado en 44 lugares repartidos por todo el mundo . En cada nueva etapa del proyecto, los directores de los departamentos de recursos humanos y de tecnología de la información de todo el mundo se reúnen en la misma habitación durante una semana, para elaborar un conjunto de prácticas empresariales que sean coherentes en sus respectivas instalaciones .

A pesar de que las diferencias de opinión absolutas son poco frecuentes, “hacen falta muchas iteraciones y mucha paciencia para establecer los detalles concretos” del funcionamiento del Sistema de gestión de recursos humanos, de Peoplesoft, Inc . , en las subsidiarias de docenas de países, explicó David Landry, director general de información sobre recursos humanos de Digital . “Todo el mundo cree que sus necesidades son especiales . Así que tenemos que llegar a compromisos para lograr que todos migren desde distintos entornos heredados a una sola aplicación empresarial, siempre que sea posible . ”

Los directores de Echlin, Inc . están en la misma situación . Este fabricante de piezas para la industria de la automoción, que factura 3 . 500 millones de dólares anuales, está sustituyendo un batiburrillo de sistemas de fabricación y distribución en 150 oficinas repartidas por todo el mundo por aplicaciones de planificación de los recursos empresariales ( ERP ) del vendedor de software holandés The Baan Co .

Aunque “la gente reconoce las oportunidades y las ventajas” del proyecto, “es un reto conseguir un consenso general” sobre la implementación, explicó Bill Tilt, director de sistemas empresariales de la firma de Branford, Connecticut . “No nos ponemos de acuerdo sobre cuáles son las mejores prácticas empresariales y la gente cree que sus necesidades son especiales” . Sólo en los Estados Unidos, por ejemplo, en cada sitio se gestionan los albaranes de una forma diferente .

Más y más corporaciones multinacionales se enfrentan a estos y a otros retos a medida que extienden la estandarización de software financiero, de gestión de recursos humanos y ERP a toda la empresa ( y se tropiezan durante el camino con obstáculos políticos, culturales y técnicos ) .

La dificultad de lograr una implantación global es “infinitamente peor” cuando las oficinas de la corporación están dispersas por todo el mundo, según Chris Jones, vicepresidente y director de investigaciones sobre aplicaciones de fabricación de Gartner Group, Inc . , una consultoría de Stamford, Connecticut .

Examinemos la extensión de las desavenencias: mientras que los empleados de Digital en los Estados Unidos reconocen la necesidad de cumplir las leyes locales, “para ellos es muy difícil comprender totalmente la legislación sobre protección de datos” de otros países, comentó Paulette Eschrich, directora de información sobre recursos humanos de Digital en Europa . Así que “alguien del departamento de sistemas de información ( en la central ) entró en una base de datos local para realizar una conversión de datos y después se dieron cuenta de que se suponía que tenían que haberse inscrito en una agencia de protección de datos, porque habían sacado los datos fuera del país” .

Pero eso no impide que las empresas lo intenten . En 1997, sólo en los Estados Unidos, se realizaron fusiones por valor de un billón de dólares, muchas de ellas con empresas extranjeras . Las empresas recién fusionadas normalmente no tienen nada en común, excepto el logotipo corporativo . Al implantar un conjunto coherente de aplicaciones empresariales, las corporaciones esperan lograr una auténtica sinergía más allá de las fronteras nacionales y de las líneas de productos, y presentar un solo frente ante el mundo .

“Las empresas no sólo sienten la necesidad de ser globales, sino que también conceden mucho valor estratégico al hecho de que los sistemas estén en marcha y la información disponible globalmente”, dijo Tim Ramos, uno de los vicepresidentes del integrador de sistemas Cambridge Technology Partners, Inc . , de Cambridge, Massachussetts .

Un buen ejemplo es Bally Management Ltd . , un fabricante de zapatos de Schönenwerd, Suiza, que está implantando el software financiero de SAP AG en sus oficinas de todo el mundo . Antes, cada tienda de Bally calculaba los márgenes de beneficios de una forma diferente, dependiendo del paquete financiero concreto que utilizaran, explicó Wolfgang Hermle, director de sistemas de información internacionales de Bally . Ahora, con facturaciones estandarizadas, comparables, los directivos pueden comparar los beneficios y las pérdidas en cualquier parte de la empresa, lo que les permite señalar con precisión los problemas en una tienda determinada de un país concreto .

Cuando acabe, Bally espera que la inversión realizada en la implementación del software de SAP se amortice en un año y medio, según Hermle .

En el sector de la fabricación, este tipo de sinergía “va más allá de la estrategia”, comentó Ramos . “Si no puedes saber las existencias que tienes en inventario en todo el mundo, ni posees esa visión de la información de la empresa, no puedes ser realmente competitivo” .

Además del valor estratégico, las multinacionales empiezan a ver beneficios económicos . Digital, por ejemplo, espera que los ahorros en TI representen hasta un 27% del rendimiento que piensa obtener al instalar el software de PeopleSoft, según Eschrich ( véase el recuadro de la página 14 ) . Parte del ahorro proviene de la consolidación de proveedores . “El entorno antiguo consiste en una gran variedad de sistemas distintos en 44 países diferentes”, explicó Eschrich . Una vez Digital tenga un conjunto estándar de software y de vendedores “los departamentos ya no tendrán que seleccionar un producto o negociar con un vendedor; se hará a nivel corporativo” .

Naturalmente, los directores de Digital en todo el mundo, tendrán que volver a empezar si y cuando Digital forme parte de Compaq Computer Corp . , pendiente de la propuesta de compra de Compaq . Pero al menos, Digital habrá logrado que sus propios grupos sean lo más coherentes posible .

Esta es una diferencia importante . Uno de los factores principales que mantenía a los directores de Digital en la sala de reuniones era determinar qué partes de la aplicación podían aplicarse globalmente y cuales debían personalizarse para satisfacer las necesidades especiales de cada departamento concreto .

Por ejemplo, el seguimiento del absentismo laboral es un tema de mayor importancia en Europa o en los países del Pacífico asiático que en los Estados Unidos, apuntó Landry . El personal de recursos humanos tiene que “trabajar codo con codo para ponerse de acuerdo en un conjunto de requisitos comunes” .

Y la coherencia no siempre es una virtud . Lo normal es que algunas prácticas empresariales ( y el vehículo software que las implementa ) deban personalizarse según las necesidades de los distintos lugares, países y grupos de producción .

Por ejemplo, una aproximación del tipo “talla única” no funcionará en la próxima fase de la implementación de Bally: Apparel y Footware Solution, de SAP . El sistema de venta al por mayor a minoristas exigirá más respeto por los hábitos empresariales locales, explicó Hermle . “En los Estados Unidos, por ejemplo, se usa mucho el EDI”, dijo . “Pero en Europa, en nuestro sector, prácticamente no lo conocemos y no hay un format