Empaquetando conocimientos

Son muchas las compañías que han realizado enormes inversiones en sistemas de gestión de conocimientos . Empresas como IBM y Ford han nombrado “directores de conocimientos” o “Chief Knowledge Officers ( CKO ) ” para promover y supervisar sus esfuerzos de gestión de conocimientos, y muchas firmas están invirtiendo dinero en redes intranet y repositorios de conocimientos, permitiendo a los empleados acceder al contingente de datos de la compañía, que contiene información sobre prácticas óptimas y lecciones aprendidas .

Sin embargo, en su apresuramiento por dirigir y controlar su capital intelectual, muchas compañías están adquiriendo herramientas de gestión de conocimientos sin prestar demasiada atención a la calidad y al valor del contenido que esas herramientas están destinadas a manejar . El filtrado, edición y organización de porciones de conocimientos -lo que se conoce generalmente como “condensación” o “empaquetamiento”- es un componente esencial aunque frecuentemente ignorado para unas inversiones con éxito en gestión de conocimientos . Mediante este agrupamiento o condensación de los conocimientos, los directores tendrán la seguridad de que son útiles y ofrecen valor, y de que se promueve su aplicación a la resolución de problemas comerciales .

La abundancia de datos no filtrados convierte en ineficaces a la mayoría de los sistemas de gestión de conocimientos . Las bases de conocimientos están llenas de conocimientos sin significado, anécdotas, rastros de discusiones corrientes y otros materiales de escasa importancia . Comprendiendo que se trata de una pérdida de tiempo y esfuerzo, muchos empleados dejan de contribuir a las bases de datos de conocimientos y utilizarlas, afectando así a su valor en potencia .

Por ejemplo, una importante firma de consultoría fomentaba entre sus empleados la conveniencia de contribuir a su sistema de gestión de conocimientos haciendo que esas contribuciones fueran un factor importante para determinar las primas y bonificaciones concedidas a esos empleados y, además, creó un repositorio o depósito central para hacer que esas contribuciones estuvieran accesibles a nivel global . El resultado predecible fue una base de datos llena de contenido relativamente de baja calidad, desde largos informes sobre procesos ( “esto es lo que hicimos” ) hasta presentaciones que, al carecer de un contexto de fondo o ´background´, no eran de utilidad para nadie . Comprendiendo el problema, la empresa contrató a un equipo dedicado, para optimizar, editar y estructurar el contenido . El repositorio se convirtió así en lo que se deseaba que fuera, una fuente de información útil y que permitía el ahorro de tiempo .

La condensación de conocimientos transforma y estructura la información, convirtiéndola en conocimientos útiles . El desarrollo y condensación de contenido son tareas de trabajo intensivo; en lugar de simplemente almacenar el último informe o artículo en una intranet, la persona que contribuye a una base de conocimientos deberá evaluarlos, analizarlos y condensarlos de manera que su utilidad resulte inmediatamente obvia . La forma de condensación que con mayor claridad podría comunicar el valor del contenido podría consistir en un memorándum, un artículo, una presentación, un medio de hipertexto, una cinta de video, el índice de materias de un curso, un directorio o un mapa de información . No obstante, es poco razonable esperar que unos empleados sobrecargados de trabajo puedan optimizar sus contribuciones a un repositorio de conocimientos central si no han recibido la formación o el asesoramiento necesarios . Este asesoramiento podría consistir en la creación de plantillas, la presentación de ejemplos, o información permanente y continua sobre lo que están presentando los empleados . La empresa deberá también resaltar el valor de esta tarea concediendo a esos empleados el tiempo suficiente para realizar las contribuciones y llevar a cabo las investigaciones necesarias . Si los recursos de personal son limitados, podrían contratarse consultores u otros profesionales temporales que aportaran su capacidad y experiencia . Las compañías pueden utilizar también los skills y capacidades de redactores y editores, artistas gráficos e incluso diseñadores de páginas Web, entre otros, para transformar en conocimientos utilizables sus contingentes de lecciones aprendidas y prácticas óptimas . Las estimaciones de la cantidad de dinero necesaria para desarrollar un conjunto de materiales para un área temática bien definida van desde 5 . 000 a 250 . 000 dólares; una regla práctica es que la creación de un contenido de alta calidad y en condiciones de ser utilizado inmediatamente puede costar hasta 1 . 000 dólares por página .

Naturalmente, las inversiones mejor intencionadas en conocimientos y condensación de información serán inútiles a menos que los resultados sean relevantes para una audiencia designada . Garantizar esta relevancia podría requerir la segmentación e incluso la adaptación a medida para un grupo específico .

Como los conocimientos son generalmente compartidos con grupos de empleados que tienen prioridades diferentes, la mayoría de los trabajos de condensación de conocimientos requieren varias sesiones de análisis y revisión con el fin de lograr el objetivo deseado . Los usuarios finales elegidos deberán evaluar el material y ofrecer ideas sobre cómo mejorar su contenido y su estilo . Este paso importante ofrece una valiosa función de control de calidad y aumenta la credibilidad y el valor que se perciben del contenido .

Una gestión de conocimientos con éxito requiere algo más que simplemente invertir en infraestructura tecnológica y ordenar a los empleados que los utilicen . Para capitalizar sobre la base de los conocimientos y la ´inteligencia´ disponibles en una empresa, esos conocimientos deben de estar condensados o agrupados de tal forma que ofrezcan una visión en profundidad, y que resulten relevantes y útiles . En apoyo de estas tareas, los presupuestos deben incluir asignaciones para el desarrollo de contenido, bien por el propio personal o por consultores externos . Sin estas inversiones críticas, la gestión de conocimientos quedará relegada al apartado inútil de las modas pasajeras y decepcionantes .

Haciendo que los conocimientos ocupen la posición dominante

1 . - Identificar los conocimientos . El primer paso en la condensación o agrupamiento de conocimientos consiste en identificar las áreas o dominios generales, o los temas específicos, y a continuación encontrar los conocimientos que mejor correspondan a esos temas . Entre las formas de agrupar o ensamblar esos conocimientos está la realización de nuevas investigaciones, como actividades de tests comparativos o ´benchmarks´, o la catalogación de experiencias de empleados .

2 . - Segmentar los conocimientos . Identificar los receptores a los que van dirigidos los conocimientos, y clasificarlos en grupos . Un ejemplo de agrupamientos posibles serían los directores generales y otros ejecutivos, los directores senior, los directores de gestión directa y otros miembros del equipo directivo . Conviene identificar la menor cantidad de segmentos posible, aunque asegurándose de que sean mutuamente excluyentes .

3 . - Adaptar a medida el contenido . Seleccionar de la base de conocimientos la información relevante ( por ejemplo, informes, diagramas de procesos ) y adaptarla para cada segmento . Asegurarse de ofrecer el nivel de detalle apropiado para cada audiencia . Por ejemplo, un director de proyecto requiere un nivel de detalle sobre prácticas de planificación de recursos que para un director de unidad comercial resultaría innecesario y molesto . El contexto es importante . Deberá presentarse la información de manera que cada usuario pueda observar de forma inmediata y directa la