"El mercado aplaude que exista una alternativa a Cisco"
Alberto Mazagatos, Director General de Avaya
Acaba de cumplir un año como compañía independiente en el mercado, y durante este periodo Avaya ha sentado las bases para operar en un mercado cada vez más competitivo. Otro de sus retos es reforzar su identidad corporativa, así como evitar que les sigan identificando con Lucent.
¿Avaya ha cumplido recientemente un año como compañía independiente tras su escisión de Lucent Technologies, ¿se han alcanzado los objetivos previstos?
- Antes de nada me gustaría incidir en que el origen de aquella escisión tenía su razón en la segregación de aquellas actividades que estaban vinculadas al cliente/empresa. Es decir, Lucent se quedó con la actividad generada por los operadores de telecomunicaciones, y segregó aquella parte que no recaía dentro de su foco de actividad:empresas. En cuanto al comportamiento de Avaya en su primer año de actividad, lo que puedo decir es que se han dado los primeros pasos, entre los que destacaría el esfuerzo por encontrar su propia identidad como marca, y el consecuente reflejo en la mente de sus clientes. En este sentido, se ha avanzado mucho, pero tenemos que seguir trabajando en el desarrollo de la marca y de la identidad corporativa.
¿Les perjudica o les pesa ser una escisión de Lucent?
- No, yo creo que no nos pesa nada, ya que hemos sido capaces de eliminar aquellos aspectos con los que nos estábamos de acuerdo, y además, hemos consolidado un portafolio de producto estrictamente dirigido a empresa, lo que supone que Avaya ha reclutado aquella parte del personal de Lucent que más cualificado estaba para operar en el segmento de empresa. Otra característica que hemos absorbido de Lucent es la calidad con la que toda la empresa estaba involucrada a la hora de desarrollar productos y soluciones. Un factor que nos diferencia claramente de nuestros competidores. Por otra parte, hay que señalar que independientemente de la evolución que últimamente está experimentado Lucent, esto no desdeña su gran capacidad tecnológica, así como sus potentes laboratorios de I+D. Una característica que continúa estando reflejada en los grupos de trabajo de Avaya que desarrollan producto. De hecho, en estos momentos Avaya ha incrementado en un 10% su presupuesto en I+D; alcanzando una cifra que se sitúa en el entorno de los 100.000 millones de pesetas al año.
Entonces, ¿es positivo que se os identifique con Lucent?
- No queremos que se nos identifique con Lucent. Lucent está enviando unos mensajes al mercado que a cualquier cliente le pueden preocupar. Por el contrario, nuestra evolución de negocio, y el comportamiento que estamos registrando en bolsa es radicalmente diferente, y por eso no conviene que se nos asocie.
¿Por qué en un año escaso Avaya ha cambiado de Director General dos veces?
- Si se está haciendo referencia a Renato Cuchini, puedo decir que es un hombre de la casa, de confianza, cuya misión fue poner en marcha la filial española de Avaya. Durante ese tiempo, buscaron una persona que conociera el mercado local y que se ajustara al perfil que buscaban, y se decidieron por mi.
¿Podría definir cuáles son las líneas estratégicas de producto de Avaya?
- Tenemos tres líneas estratégicas de producto; la primera, mensajería unificada, que hoy es un pequeño negocio pero que disfruta de un potencial enorme, que viene apoyado por nuestros acuerdos con los verdaderos players de este mercado: Exchange y Notes. El segundo eje de productos es aquel relacionado con el mundo del CRM, es decir, de la gestión integral de la relación con los clientes. Aquí hemos apostado de forma decidida y hemos llevado a cabo diferentes adquisiciones. Por ejemplo, en el área de los call center de más de cien agentes, nuestra cuota de mercado en España puede estar en el 80-90%. El siguiente paso es convertir estos centros de llamadas en centros de contacto, donde de manera transparente gestionamos los diferentes contactos. El tercer grupo es business intelligence. Estos tres grupos de productos , que son básicamente software, nos han permitido trabajar con los principales integradores como por ejemplo, IBM Global Services, Accenture, PriceWaterhouseCoopers. En definitiva lo que Avaya ofrece es una capa intermedia entre lo que es la pura infraestructura de multicontacto y los aplicativos más clásicos, tipo ERP.
Frente a vuestro principal competidor: Génesis, ¿Cuáles son los valores de Avaya?
- Entendemos que disponemos de una mayor y mejor integración con la parte de infraestructura hardware; tenemos mucho mejor resuelto la infraestructura multicanal, y estamos muy por delante en el área de business intelligence.
Se puede entender que en el mercado de CRM existe cierta confusión?
- Sí es cierto que existe cierto caos, y la persona que lo aclarará será quien direcciona este mercado verdaderamente: el cliente. Además, cuando hablamos de clientes de CRM nos estamos refiriendo a las grandes empresas, y en este segmento todos ellos saben perfectamente lo que quieren desde todas las ópticas, y esto lo digo porque la posición de Avaya en este segmento es muy importante.
¿Centrándonos en este tipo de soluciones CRM, podría detallar el alcance de su impacto en la cuenta de resultados?
- En principio creo que se debería diferenciar entre dos tipos de efecto. Uno, en la parte de costes de la cuenta de resultados, y el segundo, en la cuenta de resultados en la parte de ingreso. En la parte de ahorro de costes es claro, porque si eres capaz de gestionar por ejemplo, cien mil llamadas al mes que suponen x horas/hombre, y te ofrecen a través de un comportamiento de aprendizaje de tu sistema enrutar las llamadas directamente con mayor probabilidad a aquel tipo de operador que le pueda responder. Entonces se empiezan a generar ahorros en horas/hombre porque necesitas menos. Otro ejemplo, son los sistemas basados en reconocimiento de voz, a través de los cuales el cliente va direccionando su propia llamada. Por eso, la propuesta de compañías como Avaya debería situarse más que en el mensaje de inversiones para ahorrar, en que la instalación de ese servicio le va a generar unos ahorros seguros con los cuales va a poder pagar el sistema que ha adquirido.
Pero no sólo eso, este tipo de sistemas, además de generar ahorros, aumentan la visibilidad de las métricas en cuanto a los errores que pudiera estar cometiendo dicha organización.
Hasta ahora ha comentado su estrategia en dos de sus tres áreas de negocio, ¿qué puede decir de la tercera?
- La tercera división de Avaya es la que aglutina el mercado de IP, que en España supera los 40.000 millones de pesetas, al que si se le añade el mercado de centralitas PBX, la cifra se eleva hasta 100.000 millones de pesetas. Por eso, nuestro eje de actividad está en la convergencia de voz y datos. Un mercado que generará unas inversiones significativas todos los años.
Pero en este segmento ¿la competencia es mucho mayor?
- Sí es cierto. Pero estamos ante un gran mercado que ya existe, el cual obligatoriamente va a converger. Las empresas no pueden disponer de dos infraestructuras, dos grupos humanos diferentes, ya que supone un alto coste, y además no supone un gran valor añadido.
¿Cuál es la propuesta de Avaya a este mundo que está por converger?
- Una oferta de IP si no mejor que las de nuestros competidores, igual; pero donde verdaderamente se sitúa nuestro diferencial es cuando se valora esa infr
¿Avaya ha cumplido recientemente un año como compañía independiente tras su escisión de Lucent Technologies, ¿se han alcanzado los objetivos previstos?
- Antes de nada me gustaría incidir en que el origen de aquella escisión tenía su razón en la segregación de aquellas actividades que estaban vinculadas al cliente/empresa. Es decir, Lucent se quedó con la actividad generada por los operadores de telecomunicaciones, y segregó aquella parte que no recaía dentro de su foco de actividad:empresas. En cuanto al comportamiento de Avaya en su primer año de actividad, lo que puedo decir es que se han dado los primeros pasos, entre los que destacaría el esfuerzo por encontrar su propia identidad como marca, y el consecuente reflejo en la mente de sus clientes. En este sentido, se ha avanzado mucho, pero tenemos que seguir trabajando en el desarrollo de la marca y de la identidad corporativa.
¿Les perjudica o les pesa ser una escisión de Lucent?
- No, yo creo que no nos pesa nada, ya que hemos sido capaces de eliminar aquellos aspectos con los que nos estábamos de acuerdo, y además, hemos consolidado un portafolio de producto estrictamente dirigido a empresa, lo que supone que Avaya ha reclutado aquella parte del personal de Lucent que más cualificado estaba para operar en el segmento de empresa. Otra característica que hemos absorbido de Lucent es la calidad con la que toda la empresa estaba involucrada a la hora de desarrollar productos y soluciones. Un factor que nos diferencia claramente de nuestros competidores. Por otra parte, hay que señalar que independientemente de la evolución que últimamente está experimentado Lucent, esto no desdeña su gran capacidad tecnológica, así como sus potentes laboratorios de I+D. Una característica que continúa estando reflejada en los grupos de trabajo de Avaya que desarrollan producto. De hecho, en estos momentos Avaya ha incrementado en un 10% su presupuesto en I+D; alcanzando una cifra que se sitúa en el entorno de los 100.000 millones de pesetas al año.
Entonces, ¿es positivo que se os identifique con Lucent?
- No queremos que se nos identifique con Lucent. Lucent está enviando unos mensajes al mercado que a cualquier cliente le pueden preocupar. Por el contrario, nuestra evolución de negocio, y el comportamiento que estamos registrando en bolsa es radicalmente diferente, y por eso no conviene que se nos asocie.
¿Por qué en un año escaso Avaya ha cambiado de Director General dos veces?
- Si se está haciendo referencia a Renato Cuchini, puedo decir que es un hombre de la casa, de confianza, cuya misión fue poner en marcha la filial española de Avaya. Durante ese tiempo, buscaron una persona que conociera el mercado local y que se ajustara al perfil que buscaban, y se decidieron por mi.
¿Podría definir cuáles son las líneas estratégicas de producto de Avaya?
- Tenemos tres líneas estratégicas de producto; la primera, mensajería unificada, que hoy es un pequeño negocio pero que disfruta de un potencial enorme, que viene apoyado por nuestros acuerdos con los verdaderos players de este mercado: Exchange y Notes. El segundo eje de productos es aquel relacionado con el mundo del CRM, es decir, de la gestión integral de la relación con los clientes. Aquí hemos apostado de forma decidida y hemos llevado a cabo diferentes adquisiciones. Por ejemplo, en el área de los call center de más de cien agentes, nuestra cuota de mercado en España puede estar en el 80-90%. El siguiente paso es convertir estos centros de llamadas en centros de contacto, donde de manera transparente gestionamos los diferentes contactos. El tercer grupo es business intelligence. Estos tres grupos de productos , que son básicamente software, nos han permitido trabajar con los principales integradores como por ejemplo, IBM Global Services, Accenture, PriceWaterhouseCoopers. En definitiva lo que Avaya ofrece es una capa intermedia entre lo que es la pura infraestructura de multicontacto y los aplicativos más clásicos, tipo ERP.
Frente a vuestro principal competidor: Génesis, ¿Cuáles son los valores de Avaya?
- Entendemos que disponemos de una mayor y mejor integración con la parte de infraestructura hardware; tenemos mucho mejor resuelto la infraestructura multicanal, y estamos muy por delante en el área de business intelligence.
Se puede entender que en el mercado de CRM existe cierta confusión?
- Sí es cierto que existe cierto caos, y la persona que lo aclarará será quien direcciona este mercado verdaderamente: el cliente. Además, cuando hablamos de clientes de CRM nos estamos refiriendo a las grandes empresas, y en este segmento todos ellos saben perfectamente lo que quieren desde todas las ópticas, y esto lo digo porque la posición de Avaya en este segmento es muy importante.
¿Centrándonos en este tipo de soluciones CRM, podría detallar el alcance de su impacto en la cuenta de resultados?
- En principio creo que se debería diferenciar entre dos tipos de efecto. Uno, en la parte de costes de la cuenta de resultados, y el segundo, en la cuenta de resultados en la parte de ingreso. En la parte de ahorro de costes es claro, porque si eres capaz de gestionar por ejemplo, cien mil llamadas al mes que suponen x horas/hombre, y te ofrecen a través de un comportamiento de aprendizaje de tu sistema enrutar las llamadas directamente con mayor probabilidad a aquel tipo de operador que le pueda responder. Entonces se empiezan a generar ahorros en horas/hombre porque necesitas menos. Otro ejemplo, son los sistemas basados en reconocimiento de voz, a través de los cuales el cliente va direccionando su propia llamada. Por eso, la propuesta de compañías como Avaya debería situarse más que en el mensaje de inversiones para ahorrar, en que la instalación de ese servicio le va a generar unos ahorros seguros con los cuales va a poder pagar el sistema que ha adquirido.
Pero no sólo eso, este tipo de sistemas, además de generar ahorros, aumentan la visibilidad de las métricas en cuanto a los errores que pudiera estar cometiendo dicha organización.
Hasta ahora ha comentado su estrategia en dos de sus tres áreas de negocio, ¿qué puede decir de la tercera?
- La tercera división de Avaya es la que aglutina el mercado de IP, que en España supera los 40.000 millones de pesetas, al que si se le añade el mercado de centralitas PBX, la cifra se eleva hasta 100.000 millones de pesetas. Por eso, nuestro eje de actividad está en la convergencia de voz y datos. Un mercado que generará unas inversiones significativas todos los años.
Pero en este segmento ¿la competencia es mucho mayor?
- Sí es cierto. Pero estamos ante un gran mercado que ya existe, el cual obligatoriamente va a converger. Las empresas no pueden disponer de dos infraestructuras, dos grupos humanos diferentes, ya que supone un alto coste, y además no supone un gran valor añadido.
¿Cuál es la propuesta de Avaya a este mundo que está por converger?
- Una oferta de IP si no mejor que las de nuestros competidores, igual; pero donde verdaderamente se sitúa nuestro diferencial es cuando se valora esa infr
