El martillo del consenso que cuesta encontrar

Recientemente, trabajé en un comité especial de directores independientes formado expresamente para fijar unos términos justos en una gran operación de compra de acciones, con miles de millones de dólares en juego. Las negociaciones para este acuerdo eran exageradamente complejas, ante lo cual el presidente de nuestro comité nos invitó a aceptar una condición simple pero diabólica. Cualquier pronunciamiento público, cualquier decisión o acción que tomáramos tendría que ser compartida por todos los miembros unánimamente. Si no podíamos llegar a un consenso, no seguiríamos adelante. Punto. Estábamos todos juntos en esto.

La experiencia posterior fue electrizante. Cada uno tenía la posibilidad explícita de retrasar o matar cualquier iniciativa. Eso es poder. Al mismo tiempo, sabíamos que cualquier iniciativa que sugiriéramos requeriría de un consentimiento unánime. Siendo de naturaleza peleona, temí que todos pusiéramos demasiado empeño en llegar a un acuerdo cuanto antes en el nombre de la unidad. No sólo me equivocaba, sino que ni siquiera era el más polémico del grupo. Tuvimos peleas agotadoras y explícitas en las que los decibelios aumentaban cada vez más. Nos peleamos por cada palabra concreta y cada cálculo de balance impreciso. Gracias a ello, nuestros abogados e inversores se ganaron el sueldo recibiendo peticiones de datos e interpretaciones para resolver nuestros desacuerdos. No había ningún deseo de llegar a rápido consenso.

Como resultado, diseñamos con éxito un acuerdo que hizo razonablemente felices a los accionistas y consiguió que los directores independientes nos quedáramos impresionados con la diligencia de nuestros compañeros de comité. Nuestro presidente sabía perfectamente lo que estaba haciendo.

Esta historia me viene a menudo a la cabeza cuando escucho los lamentos de los directores de TI acerca de los comités de dirección de proyectos diseñados para cuadrar mejor los presupuestos, calendarios, requisitos y prioridades. Podemos hablar todo lo que queramos acerca de los objetivos estratégicos de la empresa y de las “asociaciones” que estos comités supuestamente pasan por alto. Pero la pura verdad es que los comités de dirección no tienen nada que ver con el liderazgo, tienen que ver con la capacidad de responsabilizarse de las decisiones y dar cuenta de ellas. La dirección estratégica y el correspondiente propósito de una excelencia operativa no quieren decir nada sin responsabilidad.

Cuando el presidente del comité especial hizo comprometernos a la unanimidad como nuestro patrón, garantizó de manera efectiva la responsabilidad individual e institucional. En esencia, nos hizo responsables los unos ante los otros para que pudiéramos resultar más responsables ante los accionistas a los que representábamos. La obra de un genio. En juego estaban millones de dólares y la amenaza de un largo proceso judicial. Sin embargo, con ese simple mecanismo, fuimos capaces de negociar un acuerdo que resultaba justo para todas las partes.

Una traición a la confianza
Cuando me fijo en los comités de dirección de muchas organizaciones, sin embargo, veo más mecanismos de dirección estratégica y alineación empresarial en lugar de buscar un compromiso de responsabilidad. De hecho, estos comités de dirección a menudo parecen ser mecanismos para determinar la responsabilidad de otros en vez de la suya propia. La idea de que los comités de dirección de TI puedan operar más como una herramienta burocrática para evadir la responsabilidad que para dar cuenta de ella, me horroriza. Es una traición a la confianza depositada y una abdicación, no delegación, de liderazgo.

Con lo que me veo obligado a preguntar: como CIO, ¿trabaja en comités de dirección donde se pueden tomar decisiones estratégicas y compromisos multimillonarios con disidencias y objeciones internas? El comité, tomado como una unidad, ¿se hace responsable de sus elecciones? ¿O es el total al que se aspira menos que la suma de sus partes políticas? Del mismo modo, ¿supervisa, como CIO, comités de dirección de proyectos de negocio o de TI donde la unanimidad y el consenso son tan irreales como un unicornio?, ¿ha insistido alguna vez en que esos comités se alineen junto a sus presupuestos, calendarios y productos finales como una sola unidad? Seamos honestos: el problema es que “responsabilidad” se ha convertido en una palabra amable para decir “culpabilidad”. Todos decimos que queremos gente responsable de sus decisiones, pero ¿quién quiere ser el culpable? En cambio, tenemos que promover la iniciativa individual y grupal incluso ahora que nuestros procesos, aplicaciones y sistemas se están convirtiendo en algo cada vez más interfuncional e interdependiente.

Para ser francos, los CIOs que defienden que la colaboración con las unidades de negocio es el camino a seguir, deben encontrar el valor de reconocer la realidad. Necesitan insistir en que los comités de dirección, diseñados específicamente para promover la alineación estratégica y otras comodidades, se reconstruyan en torno al concepto de responsabilidad. Los comités de dirección deberían ser plataformas de responsabilidad antes de ser vendidos internamente como ejercicios de estrategia y riesgos compartidos. A veces, la mejor manera de que los demás sean responsables ante su jefe es insistir en que sean más responsables los unos ante los otros. ¿Es demasiado idealista? Quizás. Pero si uno mira al futuro del liderazgo en TI y la dirección de proyectos, parece cada vez la manera más pragmática de comportarse.
Michael Schrage, co-director de MIT Media Lab’s eMarkets Initiative

Viñeta publicada el 20 de febrero de 1870 en La Flaca n.º 35 Tendencias

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