El lado oscuro del ROI
Los altos ejecutivos exigen pruebas sólidas de que las inversiones en TI ayudarán a los resultados financieros, pero los consultores advierten que concentrarse demasiado en el ROI podría perjudicar implementaciones tecnológicas importantes.
No hay que dejarse engañar por los CIOs que proclaman que cada proyecto de TI debe pasar por la prueba rigurosa del retorno de la inversión, o ROI. Realmente no lo creen. Sólo lo dicen para satisfacer a sus jefes, que están muy presionados para justificar cada euro invertido con al menos un euro recaudado. Los ejecutivos de TI que se mueven en medio de este bajón económico se encuentran en una posición precaria. Los CEOs, los jefes de finanzas y los accionistas se han puesto duros cuando se trata del ROI de la tecnología. Se trata, en parte, de una reacción frente a los desmedidos gastos que se hicieron cuando las punto-com estaban en auge. Ahora, exigen pruebas de que cada inversión de TI tiene un retorno tangible, sin excusas. Pero esta visión contable de las prioridades informáticas podría resultar contraproducente, porque una planilla de cálculo no lo dice todo. En realidad, algunos de los proyectos de TI que tienen más influencia sobre el negocio son difíciles o hasta imposibles de cuantificar, advierten algunos expertos. Aunque los CIOs dicen que el retorno de la mayoría de los proyectos de TI puede medirse monetariamente, muchos proyectos utilitarios pero necesarios, como las actualizaciones de la infraestructura y la instalación y el soporte de aplicaciones colectivas no pueden serlo, y esos proyectos reciben poca consideración hoy en día. Pero el ROI tiene un aspecto más gentil que suele descuidarse. Este aspecto del ROI ayudará a explicar porqué las aplicaciones colaborativas y los proyectos informáticos que ayudan a mejor la calidad del producto o el servicio al cliente a veces obtienen luz verde, a pesar de su cuestionable influencia a corto plazo en los ingresos. Es particularmente difícil calcular los beneficios de las mejoras en la infraestructura. Las actualizaciones a los servidores, al equipo de redes y al software operativo contribuyen al éxito de todas las aplicaciones, pero es casi imposible saber, por ejemplo, si una aplicación sirve más al negocio si se le proporciona más ancho de banda.
Quienes intentan aplicar cifras de ROI a las inversiones en infraestructura no aciertan, asegura un analista. “¿Acaso uno mide el ROI del sistema telefónico?”, señala. “Con la infraestructura, uno se prepara para el cambio. Se sabe que el cambio es una constante, pero se puede estar seguro de cómo será”.
Cálculos creativos
No obstante, algunas operaciones de TI logran encontrar modos creativos de cuantificar beneficios que son principalmente cualitativos. Se sabe que Cisco, por ejemplo, ha puesto un valor en dólares a la satisfacción del cliente, basado en la presunción de que la satisfacción lleva a más ventas. Pero algunos analistas no aconsejan este método. Si no se puede vincular directamente la satisfacción del cliente a una venta, o relacionar una mayor eficiencia con una reducción del personal, no hay que acreditarle el ROI a la tecnología.
Los departamentos de TI son particularmente creativos cuando se trata de medir los resultados de mejoras en los procesos. Si se implementa una aplicación para automatizar los informes de gastos, una empresa podría contar el número de horas que los directivos usaban para hacer los informes, y multiplicar esa cifra por el salario horario promedio de esos empleados. Probablemente esto produzca un ROI notable. Pero en realidad, no siempre se obtiene una hora más de productividad por cada hora de trabajo que se ahorra. En la práctica, los ejecutivos tienden a no devolver todo el tiempo ahorrado a la compañía. Más bien, podrían usarlo para controlar sus inversiones bursátiles, o hacer llamadas personales. En este sentido, un analista asegura que aplicaría un “coeficiente de corrección” a su análisis de ROI, según el cual la empresa obtendrá sólo 30 minutos de retorno por cada hora que se ahorra cada ejecutivo, dice. En este mismo sentido, desde otra reconocida firma de consultoría se afirma que “mucha gente se engaña cuando dicen que realmente pueden cuantificar el ROI en algo tan inmaterial como las mejoras en productividad, que no se reflejen en menos personal. Considera a tales intentos de medir esas mejoras como “jugar con los números”.
Validación
Los sectores de TI que no están formalmente alineados con la gestión de negocios siempre deberían buscar el apoyo de un tercero cuando busquen la aprobación de un proyecto que producirá beneficios intangibles. Los terceros podrían ser analistas o consultores independientes. Sin importar el modo en que se realicen las mediciones de ROI, es claro que los CIOs seguirán presionando mucho para lograr métricas y retornos cuantificables.
Listos para el riesgo
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Entre los extremos de las mediciones “dura” y “blanda” del ROI, algunos ven un terreno intermedio. Cada vez más, los sectores de TI han comenzado a emplear metodologías diseñadas para calcular el impacto de un proyecto de TI, incluso si la medida es “blanda”. La más popular es la evaluación de riesgos, que usa los llamados filtros para evaluar los resultados posibles de una implementación informática.
Por el lado negativo, una evaluación de riesgo podría indicar que instalar el software de planeamiento de recursos empresariales (ERP) de SAP AG forzará a los empleados a cambiar el modo en que procesan las facturas, lo que retardará parcialmente el ROI esperado de tal proyecto, asegura un experto del mercado. Por el lado positivo, una evaluación de riesgo puede indicarle que la instalación de ese software le ayudará a superar notablemente a sus competidores, y a servir a los clientes mejor que ellos.
No hay que dejarse engañar por los CIOs que proclaman que cada proyecto de TI debe pasar por la prueba rigurosa del retorno de la inversión, o ROI. Realmente no lo creen. Sólo lo dicen para satisfacer a sus jefes, que están muy presionados para justificar cada euro invertido con al menos un euro recaudado. Los ejecutivos de TI que se mueven en medio de este bajón económico se encuentran en una posición precaria. Los CEOs, los jefes de finanzas y los accionistas se han puesto duros cuando se trata del ROI de la tecnología. Se trata, en parte, de una reacción frente a los desmedidos gastos que se hicieron cuando las punto-com estaban en auge. Ahora, exigen pruebas de que cada inversión de TI tiene un retorno tangible, sin excusas. Pero esta visión contable de las prioridades informáticas podría resultar contraproducente, porque una planilla de cálculo no lo dice todo. En realidad, algunos de los proyectos de TI que tienen más influencia sobre el negocio son difíciles o hasta imposibles de cuantificar, advierten algunos expertos. Aunque los CIOs dicen que el retorno de la mayoría de los proyectos de TI puede medirse monetariamente, muchos proyectos utilitarios pero necesarios, como las actualizaciones de la infraestructura y la instalación y el soporte de aplicaciones colectivas no pueden serlo, y esos proyectos reciben poca consideración hoy en día. Pero el ROI tiene un aspecto más gentil que suele descuidarse. Este aspecto del ROI ayudará a explicar porqué las aplicaciones colaborativas y los proyectos informáticos que ayudan a mejor la calidad del producto o el servicio al cliente a veces obtienen luz verde, a pesar de su cuestionable influencia a corto plazo en los ingresos. Es particularmente difícil calcular los beneficios de las mejoras en la infraestructura. Las actualizaciones a los servidores, al equipo de redes y al software operativo contribuyen al éxito de todas las aplicaciones, pero es casi imposible saber, por ejemplo, si una aplicación sirve más al negocio si se le proporciona más ancho de banda.
Quienes intentan aplicar cifras de ROI a las inversiones en infraestructura no aciertan, asegura un analista. “¿Acaso uno mide el ROI del sistema telefónico?”, señala. “Con la infraestructura, uno se prepara para el cambio. Se sabe que el cambio es una constante, pero se puede estar seguro de cómo será”.
Cálculos creativos
No obstante, algunas operaciones de TI logran encontrar modos creativos de cuantificar beneficios que son principalmente cualitativos. Se sabe que Cisco, por ejemplo, ha puesto un valor en dólares a la satisfacción del cliente, basado en la presunción de que la satisfacción lleva a más ventas. Pero algunos analistas no aconsejan este método. Si no se puede vincular directamente la satisfacción del cliente a una venta, o relacionar una mayor eficiencia con una reducción del personal, no hay que acreditarle el ROI a la tecnología.
Los departamentos de TI son particularmente creativos cuando se trata de medir los resultados de mejoras en los procesos. Si se implementa una aplicación para automatizar los informes de gastos, una empresa podría contar el número de horas que los directivos usaban para hacer los informes, y multiplicar esa cifra por el salario horario promedio de esos empleados. Probablemente esto produzca un ROI notable. Pero en realidad, no siempre se obtiene una hora más de productividad por cada hora de trabajo que se ahorra. En la práctica, los ejecutivos tienden a no devolver todo el tiempo ahorrado a la compañía. Más bien, podrían usarlo para controlar sus inversiones bursátiles, o hacer llamadas personales. En este sentido, un analista asegura que aplicaría un “coeficiente de corrección” a su análisis de ROI, según el cual la empresa obtendrá sólo 30 minutos de retorno por cada hora que se ahorra cada ejecutivo, dice. En este mismo sentido, desde otra reconocida firma de consultoría se afirma que “mucha gente se engaña cuando dicen que realmente pueden cuantificar el ROI en algo tan inmaterial como las mejoras en productividad, que no se reflejen en menos personal. Considera a tales intentos de medir esas mejoras como “jugar con los números”.
Validación
Los sectores de TI que no están formalmente alineados con la gestión de negocios siempre deberían buscar el apoyo de un tercero cuando busquen la aprobación de un proyecto que producirá beneficios intangibles. Los terceros podrían ser analistas o consultores independientes. Sin importar el modo en que se realicen las mediciones de ROI, es claro que los CIOs seguirán presionando mucho para lograr métricas y retornos cuantificables.
Listos para el riesgo
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Entre los extremos de las mediciones “dura” y “blanda” del ROI, algunos ven un terreno intermedio. Cada vez más, los sectores de TI han comenzado a emplear metodologías diseñadas para calcular el impacto de un proyecto de TI, incluso si la medida es “blanda”. La más popular es la evaluación de riesgos, que usa los llamados filtros para evaluar los resultados posibles de una implementación informática.
Por el lado negativo, una evaluación de riesgo podría indicar que instalar el software de planeamiento de recursos empresariales (ERP) de SAP AG forzará a los empleados a cambiar el modo en que procesan las facturas, lo que retardará parcialmente el ROI esperado de tal proyecto, asegura un experto del mercado. Por el lado positivo, una evaluación de riesgo puede indicarle que la instalación de ese software le ayudará a superar notablemente a sus competidores, y a servir a los clientes mejor que ellos.
