"El Grupo Santander sí ha sabido encontrar un valor diferencial en la tecnología"
Eduardo García Arroyo, CIO de Grupo Santander
Hacer de la innovación el eje de su estrategia se configura como una de las claves de una de las entidades financieras más importantes a nivel mundial: Grupo Santander. De hecho, y con el convencimiento de que la tecnología les ha permitido alcanzar un claro valor diferencial, Grupo Santander ha acometido proyectos arriesgados e innovadores que les ha situado como una de las entidades que registra mejores ratios de eficiencia.
Acaba de ser reconocido como CIO Europeo del Año. ¿Cuál es su primera valoración?
- Lo primero que debo declarar respecto a esta distinción es que aunque el Premio sea nominativo lo que se debe valorar es la labor de todo un equipo y su capacidad de ejecución; dos claves que permiten la diferenciación.
¿Existe algún proyecto clave para su nominación?
- Por concretar, me gustaría destacar que hemos puesto en marcha un gran número de proyectos, pero creo que especialmente satisfactorio para el Grupo ha sido todo el proceso de cambio del sistema bancario en el que han intervenido no sólo el equipo del banco sino el equipo de Banesto, así como las sociedades Produban e Isban, además de los usuarios, hasta totalizar un equipo de 3.000 personas. Una gestión que por el ingente volumen de personal implicado resultaba crítica. Se consiguió, pero no fue una tarea sencilla. Además, el lanzamiento del proyecto coincidió en el tiempo con la creación de la ‘ciudad financiera’ que suponía, entre otras cosas, el traslado de las veintiuna sedes que el Banco tenía dispersas en Madrid incluidos los CPDs. El resultado fue totalmente exitoso, solamente paramos seis horas para cambiar el servicio.
¿Cuáles fueron las claves?
- Muchas planificación, mucho equipo y mucho seguimiento. Lo cierto es que actualmente estamos a un nivel que nos permite competir con cualquiera. Me explico, con los resultados obtenidos se ha disipado la sensación de que competir fuera de nuestras fronteras era difícil. Ha quedado patente que somos capaces de enfrentarnos con éxito a proyectos de gran envergadura.
Aunque el equipo es clave, lo cierto es que al CIO se le exige cada vez más, no sólo tiene que ser un experto en tecnologías sino también un excelente gestor que sepa alinear perfectamente negocio y TI. ¿Es una exigencia demasiado alta?
- No, creo que no. Entender de la tecnología sigue siendo importante pero lo más crítico pasa por desarrollar y alinear conceptos con las necesidades del negocio global de la entidad. Pero, insisto, lo más difícil y costoso es la gestión de las personas. Ser capaz de conjugar sus distintas aspiraciones con el objetivo global de la organización es algo realmente delicado. Tenemos que ser capaces de que todos y cada uno de los profesionales del Grupo se sientan piezas importantes en la consecución de los éxitos del Grupo.
Como CIO de Grupo Santander, ¿tiene una función ejecutiva del negocio?
- Sí. El objetivo es ir más hacia la parte de negocio.
No hace mucho, el presidente del Grupo Santander destacó el papel de la innovación como clave en la consecución de los éxitos de la entidad. Algo que se entiende les facilita de alguna manera el trabajo, ¿no?
- Está claro que el Grupo Santander está innovando. Tenemos un modelo tecnológico innovador entendiendo por innovación, además, la aplicación real de muchos conceptos que se manejan a nivel de teoría pero que muy pocos se atreven a abordar. Un modelo que no sólo está perfectamente estructurado sino que nos permite algo realmente importante: compartir costes entre las diferentes entidades y esto es algo fundamental que podría derivar en una solución común de sistemas para Santander, Banesto, Abbey y bancos en Portugal. Si no fuéramos capaces de compartir incurriríamos en un incremento de los costes, mayores dificultades de integración, de estandarización, de compartir soluciones.... En definitiva, disponemos de un modelo tecnológico perfectamente estructurado por niveles y, además, somos capaces de que sea útil para el Banco en todas sus actividades: España, Portugal, Inglaterra y en el futuro podría servir también para Latinoamérica.
¿Cómo se gesta ese modelo tecnológico?
- El origen está en la solución tecnológica de Banesto y sobre ella hemos sabido construir un entorno que permite procesar las transacciones del Grupo compartiendo costes.
En estos momentos, ¿cómo valora la tecnología?
- El eje de la gestión del banco está en la información y no ya en el dinero como antes. Durante mucho tiempo la tecnología se ha visto simplemente como un factor que permite la eficiencia de procesos manuales, pero ésta es mucho más. De hecho, a nosotros nos permite ofrecer nuevos productos a nuestros clientes y dotar a nuestros procesos internos de una mayor eficiencia al permitirnos compartir. Tanto es así, que el Grupo Santander sí ha sabido encontrar un valor diferencial en la tecnología y estamos haciendo de ello una palanca para muchos de nuestros proyectos de futuro.
Uno de los últimos grandes proyectos tecnológicos que ha llevado a cabo el Grupo Santander es Partenón, ¿podría detallar cuáles son las claves que permiten la viabilidad de un proyecto tecnológico como éste?
- En Partenon había unos objetivos muy claros. El primero, conseguir un modelo de sistemas donde el cliente fuera el eje principal. En segundo lugar, queríamos optimizar la calidad del servicio a los clientes y en último lugar, teníamos que ser capaces de ahorrar alrededor de 120 millones de euros recurrentes al año en términos de desembolso, bien de personal o bien de infraestructura.
¿Cuál ha sido el resultado?
- El primer objetivo se ha conseguido. Hemos logrado un modelo centrado en el cliente con información de gestión de gran calidad. El segundo, también lo hemos conseguido, tanto en el proceso de roll-out del sistema a toda nuestra red de sucursales como en nuestro sistema actual tenemos unas tasas de errores significativamente inferiores a las registradas con el modelo anterior; nuestro nivel de incidencias también se ha reducido y en cuanto a los de costes hemos cumplido nuestros objetivos de ahorro y desembolso. Todo ello cumpliendo los plazos previstos.
¿Cuáles son los requerimientos que Grupo Santander exige a los proveedores de TI?
- Aunque yo no tengo relación directa con los fabricantes, puesto que disponemos de dos sociedades, Produban e Isban con las que tenemos unos acuerdos de nivel de servicios y de calidad, he de decir que algo muy sencillo: que cumplan con los compromisos de calidad.
En cuanto a Produban e Isban, ¿se ha visto obligado Grupo Santander a crear dos empresas que le ofrezcan lo que las del sector no han podido?
- No, es más bien una cuestión estratégica. Hemos creado dos sociedades especializadas para que nos provean de servicios, bien de desarrollo o bien de producción, con el objetivo de compartir el conocimiento entre todos los bancos del Grupo y porque consideramos que tenemos economía de escala suficiente como para proveernos nosotros este servicio, y sí, honestamente, creo que somos capaces de hacerlo mejor que lo que lo hace el mercado. En cualquier caso, no se trata de una externalización, más bien todo lo contrario se ha internalizado.
¿Es, en cierta medida, reacio a la externalización?
- No, simplemente que s
Acaba de ser reconocido como CIO Europeo del Año. ¿Cuál es su primera valoración?
- Lo primero que debo declarar respecto a esta distinción es que aunque el Premio sea nominativo lo que se debe valorar es la labor de todo un equipo y su capacidad de ejecución; dos claves que permiten la diferenciación.
¿Existe algún proyecto clave para su nominación?
- Por concretar, me gustaría destacar que hemos puesto en marcha un gran número de proyectos, pero creo que especialmente satisfactorio para el Grupo ha sido todo el proceso de cambio del sistema bancario en el que han intervenido no sólo el equipo del banco sino el equipo de Banesto, así como las sociedades Produban e Isban, además de los usuarios, hasta totalizar un equipo de 3.000 personas. Una gestión que por el ingente volumen de personal implicado resultaba crítica. Se consiguió, pero no fue una tarea sencilla. Además, el lanzamiento del proyecto coincidió en el tiempo con la creación de la ‘ciudad financiera’ que suponía, entre otras cosas, el traslado de las veintiuna sedes que el Banco tenía dispersas en Madrid incluidos los CPDs. El resultado fue totalmente exitoso, solamente paramos seis horas para cambiar el servicio.
¿Cuáles fueron las claves?
- Muchas planificación, mucho equipo y mucho seguimiento. Lo cierto es que actualmente estamos a un nivel que nos permite competir con cualquiera. Me explico, con los resultados obtenidos se ha disipado la sensación de que competir fuera de nuestras fronteras era difícil. Ha quedado patente que somos capaces de enfrentarnos con éxito a proyectos de gran envergadura.
Aunque el equipo es clave, lo cierto es que al CIO se le exige cada vez más, no sólo tiene que ser un experto en tecnologías sino también un excelente gestor que sepa alinear perfectamente negocio y TI. ¿Es una exigencia demasiado alta?
- No, creo que no. Entender de la tecnología sigue siendo importante pero lo más crítico pasa por desarrollar y alinear conceptos con las necesidades del negocio global de la entidad. Pero, insisto, lo más difícil y costoso es la gestión de las personas. Ser capaz de conjugar sus distintas aspiraciones con el objetivo global de la organización es algo realmente delicado. Tenemos que ser capaces de que todos y cada uno de los profesionales del Grupo se sientan piezas importantes en la consecución de los éxitos del Grupo.
Como CIO de Grupo Santander, ¿tiene una función ejecutiva del negocio?
- Sí. El objetivo es ir más hacia la parte de negocio.
No hace mucho, el presidente del Grupo Santander destacó el papel de la innovación como clave en la consecución de los éxitos de la entidad. Algo que se entiende les facilita de alguna manera el trabajo, ¿no?
- Está claro que el Grupo Santander está innovando. Tenemos un modelo tecnológico innovador entendiendo por innovación, además, la aplicación real de muchos conceptos que se manejan a nivel de teoría pero que muy pocos se atreven a abordar. Un modelo que no sólo está perfectamente estructurado sino que nos permite algo realmente importante: compartir costes entre las diferentes entidades y esto es algo fundamental que podría derivar en una solución común de sistemas para Santander, Banesto, Abbey y bancos en Portugal. Si no fuéramos capaces de compartir incurriríamos en un incremento de los costes, mayores dificultades de integración, de estandarización, de compartir soluciones.... En definitiva, disponemos de un modelo tecnológico perfectamente estructurado por niveles y, además, somos capaces de que sea útil para el Banco en todas sus actividades: España, Portugal, Inglaterra y en el futuro podría servir también para Latinoamérica.
¿Cómo se gesta ese modelo tecnológico?
- El origen está en la solución tecnológica de Banesto y sobre ella hemos sabido construir un entorno que permite procesar las transacciones del Grupo compartiendo costes.
En estos momentos, ¿cómo valora la tecnología?
- El eje de la gestión del banco está en la información y no ya en el dinero como antes. Durante mucho tiempo la tecnología se ha visto simplemente como un factor que permite la eficiencia de procesos manuales, pero ésta es mucho más. De hecho, a nosotros nos permite ofrecer nuevos productos a nuestros clientes y dotar a nuestros procesos internos de una mayor eficiencia al permitirnos compartir. Tanto es así, que el Grupo Santander sí ha sabido encontrar un valor diferencial en la tecnología y estamos haciendo de ello una palanca para muchos de nuestros proyectos de futuro.
Uno de los últimos grandes proyectos tecnológicos que ha llevado a cabo el Grupo Santander es Partenón, ¿podría detallar cuáles son las claves que permiten la viabilidad de un proyecto tecnológico como éste?
- En Partenon había unos objetivos muy claros. El primero, conseguir un modelo de sistemas donde el cliente fuera el eje principal. En segundo lugar, queríamos optimizar la calidad del servicio a los clientes y en último lugar, teníamos que ser capaces de ahorrar alrededor de 120 millones de euros recurrentes al año en términos de desembolso, bien de personal o bien de infraestructura.
¿Cuál ha sido el resultado?
- El primer objetivo se ha conseguido. Hemos logrado un modelo centrado en el cliente con información de gestión de gran calidad. El segundo, también lo hemos conseguido, tanto en el proceso de roll-out del sistema a toda nuestra red de sucursales como en nuestro sistema actual tenemos unas tasas de errores significativamente inferiores a las registradas con el modelo anterior; nuestro nivel de incidencias también se ha reducido y en cuanto a los de costes hemos cumplido nuestros objetivos de ahorro y desembolso. Todo ello cumpliendo los plazos previstos.
¿Cuáles son los requerimientos que Grupo Santander exige a los proveedores de TI?
- Aunque yo no tengo relación directa con los fabricantes, puesto que disponemos de dos sociedades, Produban e Isban con las que tenemos unos acuerdos de nivel de servicios y de calidad, he de decir que algo muy sencillo: que cumplan con los compromisos de calidad.
En cuanto a Produban e Isban, ¿se ha visto obligado Grupo Santander a crear dos empresas que le ofrezcan lo que las del sector no han podido?
- No, es más bien una cuestión estratégica. Hemos creado dos sociedades especializadas para que nos provean de servicios, bien de desarrollo o bien de producción, con el objetivo de compartir el conocimiento entre todos los bancos del Grupo y porque consideramos que tenemos economía de escala suficiente como para proveernos nosotros este servicio, y sí, honestamente, creo que somos capaces de hacerlo mejor que lo que lo hace el mercado. En cualquier caso, no se trata de una externalización, más bien todo lo contrario se ha internalizado.
¿Es, en cierta medida, reacio a la externalización?
- No, simplemente que s
