El Estado del CIO 2010
Las organizaciones TIC y los directivos que las lideran se encuentran en tránsito hacia un nuevo rol en las compañías e instituciones públicas que será diferente al actual en responsabilidades, impacto, influencia y recursos disponibles. La investigación realizada por Penteo con más de 100 directivos TIC y de negocio en España, Francia y Reino Unido muestra que se ha alcanzado una discontinuidad en la evolución del rol de las TIC en las organizaciones privadas y públicas, que va a obligar a los máximos ejecutivos TIC a reinventar su función en sus compañías, y a actualizar sus paradigmas de gestión.
Evolución posicionamiento del CIO
Según las últimas investigaciones de Penteo, los CIO están perdiendo peso en las compañías de manera continua y sostenida, según manifiestan el 26% de los CIO entrevistados en 2009. Hace un año, este porcentaje ascendía a un 22%. Observamos que la salida del CIO del Comité de Dirección coincide normalmente con tres situaciones: a) la sustitución del CIO por otro con un perfil más técnico, b) el cambio de la dependencia jerárquica del Director TIC, que acarrea su salida del Comité; c) la aplicación de procesos de centralización regional, que hace al Director TIC depender de un responsable TIC regional, abandonando los órganos de decisión locales.
Los cuatro perfiles del CIO 2.0
Nuestros análisis nos conducen a identificar 3 dimensiones principales bajo las que los CIO deberían autoevaluarse y que permiten reflexionar sobre el rol que el Director de sistemas puede asumir:
• Creación de valor. Cómo el CIO actúa para crear valor en la compañía, y devolver las inversiones que la compañía hace en TIC. Así, puede poner sus esfuerzos en la generación de nuevo ingreso, o en la reducción de costes de TI y del backoffice de la compañía mediante la incorporación de la tecnología a los procesos de negocio.
• Transformación del negocio. Su posición frente a la transformación de los procesos y productos y servicios de la compañía. Pueden orientarse a actuar como generadores de iniciativas, fuentes de innovación, o centrarse en habilitar a la compañía para que sean otras áreas los que transformen el negocio con su apoyo.
• Influencia en la organización. Finalmente, esta dimensión valora la intensidad en la que el CIO influye y lidera la organización teniendo un impacto real tanto en los Ejecutivos de negocio como en su propio equipo.
Si situamos estas tres dimensiones en ejes, encontraremos cuatro cuadrantes para describir los cuatro perfiles prototípicos del CIO 2.0:
• Visionario. Dedica sus esfuerzos a generar nuevos ingresos con tecnología. Sus iniciativas típicas son la creación de nuevos canales, la exploración de nuevos segmentos, o el análisis de la información de cliente.
• Partner. Similar al Visionario en su orientación a cliente e ingresos. Sin embargo, toma menos la iniciativa y se encarga de proporcionar a las áreas soporte para hacer posibles sus iniciativas.
• Facilitador. Comparte con el partner su pragmatismo, sin que sea su foco la innovación. Sin embargo, el facilitador está centrado más en la mejora del backoffice como estrategia de aportación de valor.
• Optimizador. Este perfil integra a los CIO que tienen una estrategia de transformación basada en la innovación, pero que centran su aportación de valor en la reducción de costes y en la obtención de mejoras en la eficiencia.
El DTIC 2.0: ¿Cómo será la organización de TI del futuro?
La investigación realizada por Penteo en los últimos dos años muestra indicios claros de que las organizaciones TIC van a polarizarse, y a menudo desgajarse, en dos grandes núcleos: Uno centrado en la provisión y gestión de la tecnología, y un segundo cuya misión es la de transformar los procesos de negocio y aportar nuevas vías de obtención de ingresos de la empresa, con el uso de las tecnologías. Además, nuestra observación indica que esta situación ya está produciéndose y de que los máximos ejecutivos de las empresas lo tienen, implícita o explícitamente, en sus agendas.
Para entender la visión a largo plazo que los máximos ejecutivos tienen sobre la organización TIC en sus empresas, hemos entrevistado a 32 Presidentes, Consejeros delegados y Directores Generales en el último año. El resultado de estas entrevistas puede resumirse de manera concisa en dos afirmaciones: Tienen una agenda al respecto (aunque no tienen claro cómo se concreta), y apuestan por poner los recursos en la innovación, y no en la tecnología.
Las respuestas de los máximos ejecutivos dejan ver claramente que existe una clara tendencia a clarificar en la organización una realidad incuestionable: que son actividades diferentes, y que, por lo tanto, seguramente requieren de paraguas organizativos separados. Sólo el 15% de los máximos ejecutivos entrevistados negaron tal posibilidad, mientras que un sorprendente 12% manifestó su intención de emprender esa transformación de inmediato. La misma pregunta fue formulada a los Directivos TIC, con resultados radicalmente diferentes: sólo un 10% cree que eso vaya a producirse en los próximos 5 años. Sin embargo, es muy significativo el hecho de que el porcentaje de los que no lo creen posible se ha reducido en 12 puntos en sólo un año.
La transformación va a consistir en la polarización, es decir, la separación organizativa en áreas separadas, de las actividades de Transformación (y quizá Innovación) y la de Provisión y Gestión Tecnológica.
Conclusiones y recomendaciones
Como hemos comentado, las organizaciones TIC y los directivos que las lideran se encuentran en tránsito hacia un nuevo rol en las compañías e instituciones públicas. Este cambio de rol hacia unos nuevos CIO y Organización TIC 2.0 es un proceso complejo, y quizá traumático, para el que es conveniente tener en cuenta diferentes aspectos:
Las compañías no pueden eludir la reflexión sobre el papel de las TIC en la transformación de sus negocios. Las organizaciones harán bien en analizar la aportación de valor que desean del Departamento TIC y decidir el tipo de organización que desean, para capitalizar el impulso de las TIC a las transformaciones que la compañía ineludiblemente necesita para tener una posición sostenible en el mercado post-crisis.
No existe un rol del CIO óptimo, pero sí posiciones insostenibles. No existen roles positivos o negativos, sino roles alineados. Si la compañía tiene un Director TIC que no se ajusta a lo que necesita, o busca, probablemente deberá replantearse si ese deseo es el más adecuado antes de proceder a cualquier ajuste. Si el CIO se encuentra en una permanente situación de falta de alineamiento, es probable que deba enfrentarse a una erosión, quizá definitiva de su posición.
El CIO 2.0 tiene una estrategia para aportar valor e innovar… El Director TIC emergente debería explicitar su estrategia de aportación de valor en la compañía y su papel en la innovación. La aportación de valor puede provenir, simultáneamente, de la creación de nuevo negocio o de la optimización de los costes, actividades ambas de impac
Evolución posicionamiento del CIO
Según las últimas investigaciones de Penteo, los CIO están perdiendo peso en las compañías de manera continua y sostenida, según manifiestan el 26% de los CIO entrevistados en 2009. Hace un año, este porcentaje ascendía a un 22%. Observamos que la salida del CIO del Comité de Dirección coincide normalmente con tres situaciones: a) la sustitución del CIO por otro con un perfil más técnico, b) el cambio de la dependencia jerárquica del Director TIC, que acarrea su salida del Comité; c) la aplicación de procesos de centralización regional, que hace al Director TIC depender de un responsable TIC regional, abandonando los órganos de decisión locales.
Los cuatro perfiles del CIO 2.0
Nuestros análisis nos conducen a identificar 3 dimensiones principales bajo las que los CIO deberían autoevaluarse y que permiten reflexionar sobre el rol que el Director de sistemas puede asumir:
• Creación de valor. Cómo el CIO actúa para crear valor en la compañía, y devolver las inversiones que la compañía hace en TIC. Así, puede poner sus esfuerzos en la generación de nuevo ingreso, o en la reducción de costes de TI y del backoffice de la compañía mediante la incorporación de la tecnología a los procesos de negocio.
• Transformación del negocio. Su posición frente a la transformación de los procesos y productos y servicios de la compañía. Pueden orientarse a actuar como generadores de iniciativas, fuentes de innovación, o centrarse en habilitar a la compañía para que sean otras áreas los que transformen el negocio con su apoyo.
• Influencia en la organización. Finalmente, esta dimensión valora la intensidad en la que el CIO influye y lidera la organización teniendo un impacto real tanto en los Ejecutivos de negocio como en su propio equipo.
Si situamos estas tres dimensiones en ejes, encontraremos cuatro cuadrantes para describir los cuatro perfiles prototípicos del CIO 2.0:
• Visionario. Dedica sus esfuerzos a generar nuevos ingresos con tecnología. Sus iniciativas típicas son la creación de nuevos canales, la exploración de nuevos segmentos, o el análisis de la información de cliente.
• Partner. Similar al Visionario en su orientación a cliente e ingresos. Sin embargo, toma menos la iniciativa y se encarga de proporcionar a las áreas soporte para hacer posibles sus iniciativas.
• Facilitador. Comparte con el partner su pragmatismo, sin que sea su foco la innovación. Sin embargo, el facilitador está centrado más en la mejora del backoffice como estrategia de aportación de valor.
• Optimizador. Este perfil integra a los CIO que tienen una estrategia de transformación basada en la innovación, pero que centran su aportación de valor en la reducción de costes y en la obtención de mejoras en la eficiencia.
El DTIC 2.0: ¿Cómo será la organización de TI del futuro?
La investigación realizada por Penteo en los últimos dos años muestra indicios claros de que las organizaciones TIC van a polarizarse, y a menudo desgajarse, en dos grandes núcleos: Uno centrado en la provisión y gestión de la tecnología, y un segundo cuya misión es la de transformar los procesos de negocio y aportar nuevas vías de obtención de ingresos de la empresa, con el uso de las tecnologías. Además, nuestra observación indica que esta situación ya está produciéndose y de que los máximos ejecutivos de las empresas lo tienen, implícita o explícitamente, en sus agendas.
Para entender la visión a largo plazo que los máximos ejecutivos tienen sobre la organización TIC en sus empresas, hemos entrevistado a 32 Presidentes, Consejeros delegados y Directores Generales en el último año. El resultado de estas entrevistas puede resumirse de manera concisa en dos afirmaciones: Tienen una agenda al respecto (aunque no tienen claro cómo se concreta), y apuestan por poner los recursos en la innovación, y no en la tecnología.
Las respuestas de los máximos ejecutivos dejan ver claramente que existe una clara tendencia a clarificar en la organización una realidad incuestionable: que son actividades diferentes, y que, por lo tanto, seguramente requieren de paraguas organizativos separados. Sólo el 15% de los máximos ejecutivos entrevistados negaron tal posibilidad, mientras que un sorprendente 12% manifestó su intención de emprender esa transformación de inmediato. La misma pregunta fue formulada a los Directivos TIC, con resultados radicalmente diferentes: sólo un 10% cree que eso vaya a producirse en los próximos 5 años. Sin embargo, es muy significativo el hecho de que el porcentaje de los que no lo creen posible se ha reducido en 12 puntos en sólo un año.
La transformación va a consistir en la polarización, es decir, la separación organizativa en áreas separadas, de las actividades de Transformación (y quizá Innovación) y la de Provisión y Gestión Tecnológica.
Conclusiones y recomendaciones
Como hemos comentado, las organizaciones TIC y los directivos que las lideran se encuentran en tránsito hacia un nuevo rol en las compañías e instituciones públicas. Este cambio de rol hacia unos nuevos CIO y Organización TIC 2.0 es un proceso complejo, y quizá traumático, para el que es conveniente tener en cuenta diferentes aspectos:
Las compañías no pueden eludir la reflexión sobre el papel de las TIC en la transformación de sus negocios. Las organizaciones harán bien en analizar la aportación de valor que desean del Departamento TIC y decidir el tipo de organización que desean, para capitalizar el impulso de las TIC a las transformaciones que la compañía ineludiblemente necesita para tener una posición sostenible en el mercado post-crisis.
No existe un rol del CIO óptimo, pero sí posiciones insostenibles. No existen roles positivos o negativos, sino roles alineados. Si la compañía tiene un Director TIC que no se ajusta a lo que necesita, o busca, probablemente deberá replantearse si ese deseo es el más adecuado antes de proceder a cualquier ajuste. Si el CIO se encuentra en una permanente situación de falta de alineamiento, es probable que deba enfrentarse a una erosión, quizá definitiva de su posición.
El CIO 2.0 tiene una estrategia para aportar valor e innovar… El Director TIC emergente debería explicitar su estrategia de aportación de valor en la compañía y su papel en la innovación. La aportación de valor puede provenir, simultáneamente, de la creación de nuevo negocio o de la optimización de los costes, actividades ambas de impac
