"El eje de nuestra evolución ha sido siempre la rentabilidad"
Oriol Sala, presidente del grupo Atos ODS Origin
Su historia se remonta a hace más de veinte años. Una historia protagonizada por las adquisiciones que le han permitido hoy posicionar al Grupo ATOS ODS Origin como un de los grandes jugadores en el sector de los servicios. A lo largo de su evolución varias son las constantes que han marcado su éxito: compromiso con el cliente, la calidad de los servicios y un alto nivel de responsabilidad en todos y cada uno de los proyectos que aborda.
La historia de ATOS ODS Origin se remonta a hace más de veinte años ¿cómo ha logrado evolucionar desde un posicionamiento exclusivo en el área de banca a una empresa con una gran oferta en el segmento de servicios?
- Efectivamente, nuestra historia se remonta a la evolución de ODS, una compañía especializada en el área de software para banca, la cualfue realmente positiva. Los clientes nos apoyaron y confiaron en nuestras soluciones.
¿Cómo lograron el apoyo de las entidades financieras en un momento en el que lo que primaba eran los desarrollos a medida y no lo paquetes de software?
- Evidentemente, por los bancos más pequeños. El que un gran banco confiara en el año 1981 en una empresa pequeña de reciente creación para desarrollar un producto bancario era algo imposible. Nuestro objetivo era ambicioso y muy claro: desarrollar productos que ayudasen a generar nuevos negocios en el entorno bancario.
¿Cuales fueron las áreas dentro de ese segmento en el que pusieron más énfasis?
- Al principio optamos por aspectos claramente innovadores como, por ejemplo, aquellos relacionados con la mecanización del área internacional, tesorería, fondos de inversión; es decir, mercados que en ese momento podrían ser definidos como nacientes, pero que sabíamos que presentaban un gran potencial de crecimiento. Por ello, éramos conscientes de que si lográbamos desarrollar un producto eficaz para los clientes, nuestro éxito estaba prácticamente asegurado.
¿Cuándo fue el momento en el cual se puede asegurar que se alcanzó la consolidación?
- Conseguimos una consolidación de nuestra oferta en el sector financiero y, al mismo tiempo alcanzamos una posición muy buena tanto en bancos como en cajas españoles de talla media. En esos momentos nuestro foco se situaba en el negocio, pero poco a poco nos fuimos abriendo hacia aspectos puramente tecnológicos. Fue en el año 1988 cuando nos integramos en un grupo internacional. Eramos conscientes de que disponíamos de unos productos que satisfacían plenamente los requerimientos de los clientes, pero también lo era que si queríamos abordar proyectos de gran envergadura necesitábamos un respaldo financiero sólido necesario para generar la confianza de las grandes cuentas en nuestra empresa. Por lo tanto, decidimos pasar a integrarnos en el grupo francés Segin; una operación que se consolidó a través de la compra de un porcentaje mayoritario de nuestra empresa por parte del grupo francés.
¿Fue ésta la única opción que contemplaron?
- Nosotros teníamos muy claro cuáles eran nuestros objetivos; por ello estuvimos barajando diferentes opciones. Finalmente nos decantamos por Segin porque pudimos apreciar grandes similitudes en las estrategias de ambas empresas y en la cultura. Además estamos hablando de una compañía que era un líder tecnológico en Francia. Además, Segin no estaba presente en España, lo cual era otro factor a valorar. Hay que tener en cuenta que nuestro reto era ser capaces de desarrollarnos mejor como empresa. Una vez cerrada la operación, transcurren dos años en los cuales consolidamos el proceso de integración y, por su parte, Segin se fusiona con dos empresas más, lo que da el nacimiento a una nueva empresa denominada Axim.
¿Se puede decir que a partir de ese momento empieza el despliegue a gran escala de la empresa?
- Sí, estamos hablando del año 1991.
¿Pero fue el año 1997 cuando se produce el salto definitivo de la compañía?
- Exacto. Fue en el año 1997 cuando se produce la fusión de Axim con Sligos, una sociedad filial de Credit Lyonaisse. Una compañía con un volumen importante, de hecho en España Sligos representaba un mayor volumen que ODS. Fue una operación tras la cual se empezaron a consolidar cifras de negocio de un volumen considerable. Pero además, la fusión se llevó a cabo de una forma plenamente satisfactoria y rápida. A partir de ese momento empezamos a llamarnos Atos ODS. El siguiente hito en nuestra evolución fue la integración con Origin, que fue en el año 2000. Con esta operación, la dimensión de la compañía se disparó, pasamos a contar con presencia directa en treinta y tres países.
¿Cuál era el objetivo de todas estas operaciones de fusión? ¿simplemente crecer?
- Sí crecer, pero con rentabilidad, y esto último creo que es una característica diferenciadora de nuestro grupo, que incluso puede llegar a sacrificar el crecimiento, pero nunca la rentabilidad. En cuanto a lo que se ha conseguido, los resultados son obvios, estamos entre las tres primeras compañías de servicios en Europa en cifra de negocio y la segunda en capitalización bursátil. Además, disfrutamos de una presencia bastante significativa en Estados Unidos, en Latinoamérica, en Asia/Pacífico y Africa.
¿La cúpula de la compañía ha entendido que se ha alcanzado el volumen deseado y que por el momento no habrá más operaciones de fusión?
- No, claramente no. De hecho, se continúa cerrando operaciones en ese sentido. Hay que entender que el objetivo de la dirección de la compañía es situarnos en un crecimiento permanente, sin olvidar la necesaria complementariedad con las empresas con las que se llega a cerrar acuerdos.
¿Existe en estos momentos alguna operación de este tipo?
- Sí, y además en un área en la que no disfrutamos de un posicionamiento realmente positivo, como es consultoría. Para ello hemos adquirido la división de consultoría de KPMG en el Reino Unido y en Holanda.
¿En un momento como el actual de recesión cómo se puede hablar de compras y fusiones?
- Como he dicho antes, nuestro Grupo siempre ha basado toda su estrategia en la rentabilidad, y no en las operaciones de marketing. Nuestro eje siempre ha sido el cliente y hacia él hemos dirigido todos nuestros esfuerzos.
Hablando de rentabilidad ¿Cuál es la esperada para el presente ejercicio?
- Estamos hablando de alcanzar una rentabilidad superior al 9%.
En estos momentos ¿dónde se sitúan las áreas estratégicas de ATOS Ods Origin?
- Con la incorporación de Origin, el Grupo ha conseguido un posicionamiento realmente positivo en el área de outsourcing, de hecho más del 50% de nuestra facturación proviene del negocio de servicios continuos. Un mercado que está registrando grandes crecimientos en estos momentos.
Atos ODS Origin siempre ha desarrollado su negocio en el área de los servicios TI, ¿cómo les afecta el que empresas de TI que siempre han estado en el área de la fabricación se autodefinan como empresas de servicios?
- Son un competidor más y muy respetable, pero a la vez pueden ser un aliado estratégico. Ellos saben hasta dónde pueden llegar y en qué áreas necesitan de empresas como la nuestra.
¿En qué áreas se sit
La historia de ATOS ODS Origin se remonta a hace más de veinte años ¿cómo ha logrado evolucionar desde un posicionamiento exclusivo en el área de banca a una empresa con una gran oferta en el segmento de servicios?
- Efectivamente, nuestra historia se remonta a la evolución de ODS, una compañía especializada en el área de software para banca, la cualfue realmente positiva. Los clientes nos apoyaron y confiaron en nuestras soluciones.
¿Cómo lograron el apoyo de las entidades financieras en un momento en el que lo que primaba eran los desarrollos a medida y no lo paquetes de software?
- Evidentemente, por los bancos más pequeños. El que un gran banco confiara en el año 1981 en una empresa pequeña de reciente creación para desarrollar un producto bancario era algo imposible. Nuestro objetivo era ambicioso y muy claro: desarrollar productos que ayudasen a generar nuevos negocios en el entorno bancario.
¿Cuales fueron las áreas dentro de ese segmento en el que pusieron más énfasis?
- Al principio optamos por aspectos claramente innovadores como, por ejemplo, aquellos relacionados con la mecanización del área internacional, tesorería, fondos de inversión; es decir, mercados que en ese momento podrían ser definidos como nacientes, pero que sabíamos que presentaban un gran potencial de crecimiento. Por ello, éramos conscientes de que si lográbamos desarrollar un producto eficaz para los clientes, nuestro éxito estaba prácticamente asegurado.
¿Cuándo fue el momento en el cual se puede asegurar que se alcanzó la consolidación?
- Conseguimos una consolidación de nuestra oferta en el sector financiero y, al mismo tiempo alcanzamos una posición muy buena tanto en bancos como en cajas españoles de talla media. En esos momentos nuestro foco se situaba en el negocio, pero poco a poco nos fuimos abriendo hacia aspectos puramente tecnológicos. Fue en el año 1988 cuando nos integramos en un grupo internacional. Eramos conscientes de que disponíamos de unos productos que satisfacían plenamente los requerimientos de los clientes, pero también lo era que si queríamos abordar proyectos de gran envergadura necesitábamos un respaldo financiero sólido necesario para generar la confianza de las grandes cuentas en nuestra empresa. Por lo tanto, decidimos pasar a integrarnos en el grupo francés Segin; una operación que se consolidó a través de la compra de un porcentaje mayoritario de nuestra empresa por parte del grupo francés.
¿Fue ésta la única opción que contemplaron?
- Nosotros teníamos muy claro cuáles eran nuestros objetivos; por ello estuvimos barajando diferentes opciones. Finalmente nos decantamos por Segin porque pudimos apreciar grandes similitudes en las estrategias de ambas empresas y en la cultura. Además estamos hablando de una compañía que era un líder tecnológico en Francia. Además, Segin no estaba presente en España, lo cual era otro factor a valorar. Hay que tener en cuenta que nuestro reto era ser capaces de desarrollarnos mejor como empresa. Una vez cerrada la operación, transcurren dos años en los cuales consolidamos el proceso de integración y, por su parte, Segin se fusiona con dos empresas más, lo que da el nacimiento a una nueva empresa denominada Axim.
¿Se puede decir que a partir de ese momento empieza el despliegue a gran escala de la empresa?
- Sí, estamos hablando del año 1991.
¿Pero fue el año 1997 cuando se produce el salto definitivo de la compañía?
- Exacto. Fue en el año 1997 cuando se produce la fusión de Axim con Sligos, una sociedad filial de Credit Lyonaisse. Una compañía con un volumen importante, de hecho en España Sligos representaba un mayor volumen que ODS. Fue una operación tras la cual se empezaron a consolidar cifras de negocio de un volumen considerable. Pero además, la fusión se llevó a cabo de una forma plenamente satisfactoria y rápida. A partir de ese momento empezamos a llamarnos Atos ODS. El siguiente hito en nuestra evolución fue la integración con Origin, que fue en el año 2000. Con esta operación, la dimensión de la compañía se disparó, pasamos a contar con presencia directa en treinta y tres países.
¿Cuál era el objetivo de todas estas operaciones de fusión? ¿simplemente crecer?
- Sí crecer, pero con rentabilidad, y esto último creo que es una característica diferenciadora de nuestro grupo, que incluso puede llegar a sacrificar el crecimiento, pero nunca la rentabilidad. En cuanto a lo que se ha conseguido, los resultados son obvios, estamos entre las tres primeras compañías de servicios en Europa en cifra de negocio y la segunda en capitalización bursátil. Además, disfrutamos de una presencia bastante significativa en Estados Unidos, en Latinoamérica, en Asia/Pacífico y Africa.
¿La cúpula de la compañía ha entendido que se ha alcanzado el volumen deseado y que por el momento no habrá más operaciones de fusión?
- No, claramente no. De hecho, se continúa cerrando operaciones en ese sentido. Hay que entender que el objetivo de la dirección de la compañía es situarnos en un crecimiento permanente, sin olvidar la necesaria complementariedad con las empresas con las que se llega a cerrar acuerdos.
¿Existe en estos momentos alguna operación de este tipo?
- Sí, y además en un área en la que no disfrutamos de un posicionamiento realmente positivo, como es consultoría. Para ello hemos adquirido la división de consultoría de KPMG en el Reino Unido y en Holanda.
¿En un momento como el actual de recesión cómo se puede hablar de compras y fusiones?
- Como he dicho antes, nuestro Grupo siempre ha basado toda su estrategia en la rentabilidad, y no en las operaciones de marketing. Nuestro eje siempre ha sido el cliente y hacia él hemos dirigido todos nuestros esfuerzos.
Hablando de rentabilidad ¿Cuál es la esperada para el presente ejercicio?
- Estamos hablando de alcanzar una rentabilidad superior al 9%.
En estos momentos ¿dónde se sitúan las áreas estratégicas de ATOS Ods Origin?
- Con la incorporación de Origin, el Grupo ha conseguido un posicionamiento realmente positivo en el área de outsourcing, de hecho más del 50% de nuestra facturación proviene del negocio de servicios continuos. Un mercado que está registrando grandes crecimientos en estos momentos.
Atos ODS Origin siempre ha desarrollado su negocio en el área de los servicios TI, ¿cómo les afecta el que empresas de TI que siempre han estado en el área de la fabricación se autodefinan como empresas de servicios?
- Son un competidor más y muy respetable, pero a la vez pueden ser un aliado estratégico. Ellos saben hasta dónde pueden llegar y en qué áreas necesitan de empresas como la nuestra.
¿En qué áreas se sit
