El CIO como comunicador principal
Ser el director de Tecnologías de la Información significa comunicar hacia arriba, hacia abajo y en todas direcciones dentro de la compañía.
En general, no se considera que poseer una buena capacidad para comunicar está entre las prioridades más altas de un buen director de información o “chief information officer”. Sin embargo, lo mismo que cualquier otra unidad de negocio en una empresa, la organización o departamento de Tecnologías de la Información debe ser capaz de comunicar de manera efectiva y de forma regular con todas sus entidades constituyentes y clientes.
Puede considerarse por ejemplo el caso de una gran compañía de servicios alimentarios norteamericana en la que la función de comunicación era bastante deficiente. Los grupos locales dentro de la organización TI rara vez se comunicaban entre sí. Y la escasa comunicación que había con otras entidades o grupos era breve, generalmente se expresaba en “términos TI crípticos”, y con frecuencia se transmitía en provecho propio. Unos directores TI poderosos mantenían intimidados a los miembros de sus respectivos staffs, y cualquier comunicación con esas personas tenía lugar en forma de directivas de arriba-a-abajo, ofreciendo pocas oportunidades de discusión sobre cuestiones clave.
La comunicación entre los directores de Tecnologías de la Información y la dirección ejecutiva de las unidades de negocio no era tampoco mejor. Incluso cuando la organización TI había conseguido grandes éxitos de los que podía sentirse satisfecha, la falta de conocimiento de la dirección TI sobre el poder del marketing y las comunicaciones hacía que nadie en la compañía tomara en serio al departamento TI.
Afortunadamente, la dirección de la compañía designó a un nuevo CIO que comprendía el poder de la comunicación, tanto dentro de la empresa como entre la empresa y los grupos que la formaban. Así, llevó a cabo una serie de pasos en la organización TI para abrir líneas de comunicación entre la dirección TI y el staff, entre los miembros del staff TI y la dirección y entre los miembros del staff TI propiamente dichos, de forma que pudieran atender con eficacia a las necesidades de sus usuarios:
· Estableció una serie de sesiones tipo reuniones locales en toda la organización TI, así como con los usuarios de Tecnologías de la Información y con los equipos de dirección de unidades de negocio.
· Estableció una política de puertas abiertas bajo la cual cualquiera en la organización TI podía comunicarse directamente con él, cara a cara, por teléfono o por correo electrónico. Parte de esta política consistía en un foro de discusión electrónico abierto (similar a un chat room) donde las personas podían –de forma anónima si lo deseaban– plantear cuestiones a sus compañeros o al CIO.
· Inició una política de evitar sorpresas para alentar a las personas a comunicar los problemas a tiempo y encontrar soluciones antes de que fueran más graves.
Este CIO comprendió instintivamente el poder de la actividad de marketing, aunque era consciente de que no poseía todos los conocimientos y capacidades necesarios para crear y transmitir mensajes de marketing efectivos. En consecuencia, incorporó a la empresa un profesional de marketing y comunicaciones que le ayudara a él y a otros en toda la organización TI a convertirse en comunicadores más efectivos unos con otros, con los usuarios y con los directores corporativos.
La comunicación no tiene lugar sin más. Requiere confianza por parte del director de la empresa, y requiere ayuda profesional para adaptar el mensaje de la empresa a audiencias específicas.
El CIO debe sentirse confortable situándose en el centro de tres canales o conductos de comunicaciones. Desde esta posición superior, el CIO facilita en uno de los conductos la comunicación entre los expertos en tecnología y los ejecutivos, en otro entre los usuarios y los proveedores, y en otro entre las personas dentro de la compañía y las situadas fuera.
En cierta medida, el CIO sirve como medio para convertir la información sobre Tecnologías de la Información –de forma similar a la piedra de Rosetta de los jeroglíficos egipcios– transmitiéndola a todas las partes interesadas. Y además debe ser capaz de modificar el medio de suministrar el contenido y su propio estilo de comunicación de acuerdo con cada grupo o entidad constituyente en la empresa.
Un profesional de marketing y comunicaciones puede ayudar a los CIOs no sólo a crear sus mensajes en términos que sean significativos para cada grupo, sino también comprender como cada una de sus acciones y formas de comportamiento se comunica a los diversos grupos con el mismo poder que sus propias palabras.
DE USUARIO CAUTIVO A USUARIO VOLUNTARIO
Como en una compañía todo el mundo utiliza las Tecnologías de la Información, todo el mundo es también, en cierto sentido, un cautivo de la organización TI. Sin embargo, el objetivo de las comunicaciones de la organización TI es hacer que los usuarios deseen utilizar servicios TI y persuadirles de que la organización TI es un proveedor de servicios de alta calidad, de alto rendimiento y de importante valor.
Para alcanzar estos objetivos y crear usuarios voluntarios, y no cautivos, los directores TI (con ayuda de profesionales de la comunicación)) deben tomar el tiempo y ejercer el esfuerzo necesario para crear mensajes que sitúen en un contexto adecuado las actividades y los actos relacionados con las Tecnologías de la Información. Después, deben infundir en cada miembro de la organización TI la idea de que transmitir estos mensajes de forma consistente a diversos grupos y entidades, dentro y fuera de la compañía, es importante y forma parte del trabajo de cada persona.
Son demasiados los CIOs y otros profesionales TI que se sienten confortables dirigiendo las Tecnologías de la Información como una operación de “caja negra” y comunicando sus actividades sólo a quienes ellos consideran que necesitan conocerlas. Sin embargo, para que los CIOs puedan ser invitados a las reuniones de nivel ejecutivo deberán correr la cortina, revelar cómo funcionan las Tecnologías de la Información y articular mensajes que ayuden a explicar cómo funcionan esas operaciones y cómo benefician a la compañía. La transparencia, y unas comunicaciones francas y abiertas, son dos formas de alcanzar ese objetivo.
COMUNICAR COMO LÍDERES DE EMPRESA
Para dirigir la organización TI como un negocio, los CIOs deben aprender a comunicar como líderes de empresa. Esto significa establecer un equilibrio adecuado entre honestidad e integridad, con una pequeña dosis de política o habilidad para controlar los acontecimientos. Los líderes de la política y las entidades o grupos de la empresa, incluyendo al CIO y aquellos que trabajan en la organización TI de más amplio alcance, deben determinar cómo los demás les perciben a ellos y a su organización en la compañía.
Se sabe de una empresa en la que el CIO y el staff de Tecnologías de la Información eran excelentes desde el punto de vista técnico. Sin embargo, a pesar de sus capacidades y conocimientos, los demás en la compañía les trataban con muy poca consideración y les hac
En general, no se considera que poseer una buena capacidad para comunicar está entre las prioridades más altas de un buen director de información o “chief information officer”. Sin embargo, lo mismo que cualquier otra unidad de negocio en una empresa, la organización o departamento de Tecnologías de la Información debe ser capaz de comunicar de manera efectiva y de forma regular con todas sus entidades constituyentes y clientes.
Puede considerarse por ejemplo el caso de una gran compañía de servicios alimentarios norteamericana en la que la función de comunicación era bastante deficiente. Los grupos locales dentro de la organización TI rara vez se comunicaban entre sí. Y la escasa comunicación que había con otras entidades o grupos era breve, generalmente se expresaba en “términos TI crípticos”, y con frecuencia se transmitía en provecho propio. Unos directores TI poderosos mantenían intimidados a los miembros de sus respectivos staffs, y cualquier comunicación con esas personas tenía lugar en forma de directivas de arriba-a-abajo, ofreciendo pocas oportunidades de discusión sobre cuestiones clave.
La comunicación entre los directores de Tecnologías de la Información y la dirección ejecutiva de las unidades de negocio no era tampoco mejor. Incluso cuando la organización TI había conseguido grandes éxitos de los que podía sentirse satisfecha, la falta de conocimiento de la dirección TI sobre el poder del marketing y las comunicaciones hacía que nadie en la compañía tomara en serio al departamento TI.
Afortunadamente, la dirección de la compañía designó a un nuevo CIO que comprendía el poder de la comunicación, tanto dentro de la empresa como entre la empresa y los grupos que la formaban. Así, llevó a cabo una serie de pasos en la organización TI para abrir líneas de comunicación entre la dirección TI y el staff, entre los miembros del staff TI y la dirección y entre los miembros del staff TI propiamente dichos, de forma que pudieran atender con eficacia a las necesidades de sus usuarios:
· Estableció una serie de sesiones tipo reuniones locales en toda la organización TI, así como con los usuarios de Tecnologías de la Información y con los equipos de dirección de unidades de negocio.
· Estableció una política de puertas abiertas bajo la cual cualquiera en la organización TI podía comunicarse directamente con él, cara a cara, por teléfono o por correo electrónico. Parte de esta política consistía en un foro de discusión electrónico abierto (similar a un chat room) donde las personas podían –de forma anónima si lo deseaban– plantear cuestiones a sus compañeros o al CIO.
· Inició una política de evitar sorpresas para alentar a las personas a comunicar los problemas a tiempo y encontrar soluciones antes de que fueran más graves.
Este CIO comprendió instintivamente el poder de la actividad de marketing, aunque era consciente de que no poseía todos los conocimientos y capacidades necesarios para crear y transmitir mensajes de marketing efectivos. En consecuencia, incorporó a la empresa un profesional de marketing y comunicaciones que le ayudara a él y a otros en toda la organización TI a convertirse en comunicadores más efectivos unos con otros, con los usuarios y con los directores corporativos.
La comunicación no tiene lugar sin más. Requiere confianza por parte del director de la empresa, y requiere ayuda profesional para adaptar el mensaje de la empresa a audiencias específicas.
El CIO debe sentirse confortable situándose en el centro de tres canales o conductos de comunicaciones. Desde esta posición superior, el CIO facilita en uno de los conductos la comunicación entre los expertos en tecnología y los ejecutivos, en otro entre los usuarios y los proveedores, y en otro entre las personas dentro de la compañía y las situadas fuera.
En cierta medida, el CIO sirve como medio para convertir la información sobre Tecnologías de la Información –de forma similar a la piedra de Rosetta de los jeroglíficos egipcios– transmitiéndola a todas las partes interesadas. Y además debe ser capaz de modificar el medio de suministrar el contenido y su propio estilo de comunicación de acuerdo con cada grupo o entidad constituyente en la empresa.
Un profesional de marketing y comunicaciones puede ayudar a los CIOs no sólo a crear sus mensajes en términos que sean significativos para cada grupo, sino también comprender como cada una de sus acciones y formas de comportamiento se comunica a los diversos grupos con el mismo poder que sus propias palabras.
DE USUARIO CAUTIVO A USUARIO VOLUNTARIO
Como en una compañía todo el mundo utiliza las Tecnologías de la Información, todo el mundo es también, en cierto sentido, un cautivo de la organización TI. Sin embargo, el objetivo de las comunicaciones de la organización TI es hacer que los usuarios deseen utilizar servicios TI y persuadirles de que la organización TI es un proveedor de servicios de alta calidad, de alto rendimiento y de importante valor.
Para alcanzar estos objetivos y crear usuarios voluntarios, y no cautivos, los directores TI (con ayuda de profesionales de la comunicación)) deben tomar el tiempo y ejercer el esfuerzo necesario para crear mensajes que sitúen en un contexto adecuado las actividades y los actos relacionados con las Tecnologías de la Información. Después, deben infundir en cada miembro de la organización TI la idea de que transmitir estos mensajes de forma consistente a diversos grupos y entidades, dentro y fuera de la compañía, es importante y forma parte del trabajo de cada persona.
Son demasiados los CIOs y otros profesionales TI que se sienten confortables dirigiendo las Tecnologías de la Información como una operación de “caja negra” y comunicando sus actividades sólo a quienes ellos consideran que necesitan conocerlas. Sin embargo, para que los CIOs puedan ser invitados a las reuniones de nivel ejecutivo deberán correr la cortina, revelar cómo funcionan las Tecnologías de la Información y articular mensajes que ayuden a explicar cómo funcionan esas operaciones y cómo benefician a la compañía. La transparencia, y unas comunicaciones francas y abiertas, son dos formas de alcanzar ese objetivo.
COMUNICAR COMO LÍDERES DE EMPRESA
Para dirigir la organización TI como un negocio, los CIOs deben aprender a comunicar como líderes de empresa. Esto significa establecer un equilibrio adecuado entre honestidad e integridad, con una pequeña dosis de política o habilidad para controlar los acontecimientos. Los líderes de la política y las entidades o grupos de la empresa, incluyendo al CIO y aquellos que trabajan en la organización TI de más amplio alcance, deben determinar cómo los demás les perciben a ellos y a su organización en la compañía.
Se sabe de una empresa en la que el CIO y el staff de Tecnologías de la Información eran excelentes desde el punto de vista técnico. Sin embargo, a pesar de sus capacidades y conocimientos, los demás en la compañía les trataban con muy poca consideración y les hac
