Eduardo Montes, Presidente del Grupo Siemens: "Siemens Nixdorf ya no podía crecer más, por eso se creó Fujistu Siemens Computer"
Han pasado diez años desde que Siemens adquiriera la compañía Nixdorf, una operación que llegó a ser calificada como la más difícil y traumática. Hoy ya iniciado el año 2000, y tras los últimos movimientos del Grupo Siemens, la pregunta que surge es ¿por qué realmente se compró Nixdorf?
- Por varias razones, pero en primer lugar porque esa operación reforzaba significativamente su posicionamiento en el mundo de la informática; ya que si bien el Grupo Siemens disponía de una completa oferta para ese segmento, su repercusión en el negocio no era un aspecto clave, ni tampoco su posición en lo que eran las empresas europeas líderes en informática. En segundo lugar, hay que recordar que en aquellos tiempos la situación que atravesaba Nixdorf se podría calificar como delicada, sobre todo desde el punto de vista de viabilidad de empresa. En este sentido, debo destacar que el hecho de que una empresa del potencial que entonces tenía y hoy tiene Siemens adquiriera Nixdorf significaba algo realmente positivo desde el punto de vista sociopolítico alemán. Por último, la operación de compra de Nixdorf supuso para Siemens la entrada en mercados que hasta ese momento no estaban contemplados en su estrategia. Por ello, diez años después mi opinión es que aquella operación fue una apuesta realmente beneficiosa, lo que ocurrió es que el proceso de fusión fue muy complicado.
Efectivamente, usted lo ha dicho, fue un proceso muy complicado y muy difícil. En tonces ¿por qué cuando parecía que realmente se había logrado esa integración y la empresa Siemens-Nixdorf empezaba a ser rentable, firman un acuerdo con Fujitsu para que una tercera empresa denominada Fujitsu Siemens Computer gestione todo el negocio de informática de forma independiente?. Parece cuanto menos un contrasentido...
- Es un paso más. En un primer lugar Siemens tenía su división de datos que , por otra parte, nunca disfrutó ni de la dimensión, ni de la masa crítica que le permitieran convertirse en un gran jugador del mercado de TI; circunstancia que le llevó, como he dicho antes, a adquirir Nixdorf, con lo que Siemens da un salto cualitativo, y cuando realmente consigue estabilizar esa operación, aborda la siguiente etapa que se materializa en la creación de Fujitsu Siemens Computer.
De acuerdo, pero la percepción del mercado de Tecnologías de la Información ante esta última operación es que a Siemens no le interesa, desde el punto de vista estratégico, el negocio de las TI...
- Puede ser, que exista esa opinión, pero existen varios aspectos que la contradicen. En primer lugar, en la compañía Fujitsu Siemens Computer, el Grupo Siemens controla el 50% de la empresa, lo que significa que las posiciones de Fujitsu y Siemens son idénticas; en segundo lugar, el presidente de esa compañía pertenece al staff de Siemens, y por último, la participación tecnológica de ambas compañías es la misma.
Entonces, por qué una compañía con el potencial tecnológico de Siemens iba a querer compartir un posible éxito con una empresa como Fujitsu?
- Por prisa. Es necesario acelerar las apuestas y las estrategias. No hay que olvidar que Siemens jugó un papel destacado en el mercado de los mainframes y en servidores; pero existía un segmento en el que su posición no era todo lo satisfactoria que nos hubiera gustado, y se encontraba en unos niveles inferiores a los deseados. Me estoy refiriendo a la oferta que estaba dirigida al gran público, como son PCs, tanto desktop, como portátiles; un segmento en el que Fujitsu disfruta de una posición bastante privilegiada. Además, otro aspecto que me gustaría destacar es que si se observan las ofertas de ambas compañías en TI, se aprecia que son altamente complementarias y que el solapamiento entre ambas es prácticamente inexistente. En definitiva, ahora tanto Fujistsu como Siemens disponen del suficiente tamaño para jugar un papel destacado en el mercado mundial de TI, algo de lo que hasta ahora carecían ambas compañías. Por eso no entiendo la extrañeza de el mercado ante esta operación. Es más, y cambiando de sector, y centrándonos en por ejemplo el financiero, se puede observar que la fusión entre BBV y Argentaria no ha sorprendido a nadie.
Pero el objetivo de esa fusión es aumentar volumen...
- Y en la de Fujitsu y Siemens también. En España, por ejemplo, Siemens Nixdorf ya era rentable, tenía la masa crítica suficiente, pero ya no crecía; y la única formar de abordar el siguiente paso que permita registrar unos ratios de crecimiento por encima del mercado era llevar a cabo una fusión. Pero es más, y para intentar reforzar la apuesta de Siemens por el mercado de la informática, diré que cuando Siemens ha entendido que una determinada línea de negocio no era estratégica, ha desinvertido. Por ejemplo, en semiconductores o componentes.
Bien, pero ¿cómo explica ahora la venta de la división de cajeros y autoservicio, que era una de las más rentables del Grupo Siemens?
- Esta operación es justo la contraria a la de Fujistu Siemens Computer. Me explico, el área de cajeros y autoservicio ha registrado una evolución, desde siempre francamente positiva, y cuya dimensión ideal era la que tenía, es decir no se podía crecer más. Por ello, se decidió que ese era el momento ideal para desinvertir. Es decir, era un buen negocio, pero no estaba considerado dentro del núcleo estratégico de Siemens, por ello se decidió vender y con la plusvalía obtenida invertir en proyectos estratégicos para el Grupo.
Todas las grandes empresas del sector de TI están haciendo foco en el área de servicios, teniendo en cuenta el potencial que en esta área registra el Grupo Siemens, ¿cómo de estratégico se contempla para su Grupo?
- El área de servicios es crucial para Siemens, además de ser una de las claves por las cuales la operación Fujitsu Siemens Computer sea altamente beneficiosa, ya que nos permite maximizar todo nuestro área de servicios.
Cambiando de tema y centrándonos en una de las áreas estrella no sólo del mercado sino también de Siemens; las telecomunicaciones, ¿podría explicar por qué la estrategia de Lucent o Nortel difiere de la de Siemens, en el sentido de que éstas se encuentran realizando operaciones de compra de empresas de datos que les permitan posicionarse en ese nuevo mundo de las redes IP?
- Creo que la percepción no es del todo correcta. En primer lugar, Siemens dispone desde hace tiempo de un know-how importante en el área de datos, algo que Nortel y Lucent, entre otras no tenían; eran compañías puras de conmutación. Pero además, existe una diferencia en cuanto a la estrategia, la apuesta de Siemens es de futuro, en el sentido que aboga por comprar varias compañías con un potencial de crecimiento y una tecnología impresionantes, algo que denominamos como estrategia del collar de perlas. Mientras que otros lo que han hecho es comprar grandes compañías con su propia estrategia, muy establecidas, lo que les obliga a plegarse a esa nueva empresa.
De acuerdo, pero las empresas que más ruido hacen en el sector de las telecomunicaciones son precisamente las que hacen esa estrategia...
- Bien, pero esperamos a ver que ocurre dentro de un año. Es más, si se anal
- Por varias razones, pero en primer lugar porque esa operación reforzaba significativamente su posicionamiento en el mundo de la informática; ya que si bien el Grupo Siemens disponía de una completa oferta para ese segmento, su repercusión en el negocio no era un aspecto clave, ni tampoco su posición en lo que eran las empresas europeas líderes en informática. En segundo lugar, hay que recordar que en aquellos tiempos la situación que atravesaba Nixdorf se podría calificar como delicada, sobre todo desde el punto de vista de viabilidad de empresa. En este sentido, debo destacar que el hecho de que una empresa del potencial que entonces tenía y hoy tiene Siemens adquiriera Nixdorf significaba algo realmente positivo desde el punto de vista sociopolítico alemán. Por último, la operación de compra de Nixdorf supuso para Siemens la entrada en mercados que hasta ese momento no estaban contemplados en su estrategia. Por ello, diez años después mi opinión es que aquella operación fue una apuesta realmente beneficiosa, lo que ocurrió es que el proceso de fusión fue muy complicado.
Efectivamente, usted lo ha dicho, fue un proceso muy complicado y muy difícil. En tonces ¿por qué cuando parecía que realmente se había logrado esa integración y la empresa Siemens-Nixdorf empezaba a ser rentable, firman un acuerdo con Fujitsu para que una tercera empresa denominada Fujitsu Siemens Computer gestione todo el negocio de informática de forma independiente?. Parece cuanto menos un contrasentido...
- Es un paso más. En un primer lugar Siemens tenía su división de datos que , por otra parte, nunca disfrutó ni de la dimensión, ni de la masa crítica que le permitieran convertirse en un gran jugador del mercado de TI; circunstancia que le llevó, como he dicho antes, a adquirir Nixdorf, con lo que Siemens da un salto cualitativo, y cuando realmente consigue estabilizar esa operación, aborda la siguiente etapa que se materializa en la creación de Fujitsu Siemens Computer.
De acuerdo, pero la percepción del mercado de Tecnologías de la Información ante esta última operación es que a Siemens no le interesa, desde el punto de vista estratégico, el negocio de las TI...
- Puede ser, que exista esa opinión, pero existen varios aspectos que la contradicen. En primer lugar, en la compañía Fujitsu Siemens Computer, el Grupo Siemens controla el 50% de la empresa, lo que significa que las posiciones de Fujitsu y Siemens son idénticas; en segundo lugar, el presidente de esa compañía pertenece al staff de Siemens, y por último, la participación tecnológica de ambas compañías es la misma.
Entonces, por qué una compañía con el potencial tecnológico de Siemens iba a querer compartir un posible éxito con una empresa como Fujitsu?
- Por prisa. Es necesario acelerar las apuestas y las estrategias. No hay que olvidar que Siemens jugó un papel destacado en el mercado de los mainframes y en servidores; pero existía un segmento en el que su posición no era todo lo satisfactoria que nos hubiera gustado, y se encontraba en unos niveles inferiores a los deseados. Me estoy refiriendo a la oferta que estaba dirigida al gran público, como son PCs, tanto desktop, como portátiles; un segmento en el que Fujitsu disfruta de una posición bastante privilegiada. Además, otro aspecto que me gustaría destacar es que si se observan las ofertas de ambas compañías en TI, se aprecia que son altamente complementarias y que el solapamiento entre ambas es prácticamente inexistente. En definitiva, ahora tanto Fujistsu como Siemens disponen del suficiente tamaño para jugar un papel destacado en el mercado mundial de TI, algo de lo que hasta ahora carecían ambas compañías. Por eso no entiendo la extrañeza de el mercado ante esta operación. Es más, y cambiando de sector, y centrándonos en por ejemplo el financiero, se puede observar que la fusión entre BBV y Argentaria no ha sorprendido a nadie.
Pero el objetivo de esa fusión es aumentar volumen...
- Y en la de Fujitsu y Siemens también. En España, por ejemplo, Siemens Nixdorf ya era rentable, tenía la masa crítica suficiente, pero ya no crecía; y la única formar de abordar el siguiente paso que permita registrar unos ratios de crecimiento por encima del mercado era llevar a cabo una fusión. Pero es más, y para intentar reforzar la apuesta de Siemens por el mercado de la informática, diré que cuando Siemens ha entendido que una determinada línea de negocio no era estratégica, ha desinvertido. Por ejemplo, en semiconductores o componentes.
Bien, pero ¿cómo explica ahora la venta de la división de cajeros y autoservicio, que era una de las más rentables del Grupo Siemens?
- Esta operación es justo la contraria a la de Fujistu Siemens Computer. Me explico, el área de cajeros y autoservicio ha registrado una evolución, desde siempre francamente positiva, y cuya dimensión ideal era la que tenía, es decir no se podía crecer más. Por ello, se decidió que ese era el momento ideal para desinvertir. Es decir, era un buen negocio, pero no estaba considerado dentro del núcleo estratégico de Siemens, por ello se decidió vender y con la plusvalía obtenida invertir en proyectos estratégicos para el Grupo.
Todas las grandes empresas del sector de TI están haciendo foco en el área de servicios, teniendo en cuenta el potencial que en esta área registra el Grupo Siemens, ¿cómo de estratégico se contempla para su Grupo?
- El área de servicios es crucial para Siemens, además de ser una de las claves por las cuales la operación Fujitsu Siemens Computer sea altamente beneficiosa, ya que nos permite maximizar todo nuestro área de servicios.
Cambiando de tema y centrándonos en una de las áreas estrella no sólo del mercado sino también de Siemens; las telecomunicaciones, ¿podría explicar por qué la estrategia de Lucent o Nortel difiere de la de Siemens, en el sentido de que éstas se encuentran realizando operaciones de compra de empresas de datos que les permitan posicionarse en ese nuevo mundo de las redes IP?
- Creo que la percepción no es del todo correcta. En primer lugar, Siemens dispone desde hace tiempo de un know-how importante en el área de datos, algo que Nortel y Lucent, entre otras no tenían; eran compañías puras de conmutación. Pero además, existe una diferencia en cuanto a la estrategia, la apuesta de Siemens es de futuro, en el sentido que aboga por comprar varias compañías con un potencial de crecimiento y una tecnología impresionantes, algo que denominamos como estrategia del collar de perlas. Mientras que otros lo que han hecho es comprar grandes compañías con su propia estrategia, muy establecidas, lo que les obliga a plegarse a esa nueva empresa.
De acuerdo, pero las empresas que más ruido hacen en el sector de las telecomunicaciones son precisamente las que hacen esa estrategia...
- Bien, pero esperamos a ver que ocurre dentro de un año. Es más, si se anal
