Disrupciones positivas
Clayton Christensen, profesor de la Harvard Business School
El profesor de la Harvard Business School Clayton Christensen ha alcanzado una considerable reputación por su trabajo sobre innovaciones disruptivas; es decir, productos o sistemas que dan lugar a mercados totalmente nuevos. Las investigaciones de Christensen explican por qué compañías ya establecidas tienen tanta dificultad para afrontar o adoptar innovaciones disruptivas o perturbadoras. Su teoría es que las organizaciones suelen desarrollar actitudes y procesos que están basados en hacer lo que ya saben hacer. Una vez establecido ese esquema o tendencia, los directores experimentan gran dificultad en justificar ante otros o ante sí mismos la necesidad de alterar totalmente sus procesos para hacer frente a un cambio. Cuando el cambio resulta ya evidente, por lo general es demasiado tarde, y han aparecido empresas de nueva creación que han conseguido una ventaja considerable.
Cómo pueden los Directores de Tecnologías de la Información o CIOs (Chief Information Officers, en su denominación en inglés) reconocer estas innovaciones revolucionarias o “disruptivas” y conseguir que la compañía actúe en consecuencia? Christensen habla en esta entrevsita sobre sus investigaciones, sobre la posibilidad de aplicarlas a las Tecnologías de la Información y sobre un nuevo libro que será publicado por la Harvard Business School. Después de obtener una beca Rhodes y graduarse con honores en la Harvard Business School en 1979, Christensen fue adjunto de dos Secretarios de Transportes de Estados Unidos antes de convertirse en co-fundador de la empresa de fabricación de materiales de alta tecnología Ceramics Process Systems. Christensen volvió posteriormente a la escuela de negocios a comienzos de los años 90 y ha obtenido desde entonces numerosos premios por sus libros y trabajos. Su último proyecto es la empresa Innosight, un sitio Web de e-learnig sobre administración de empresas, que intenta provocar disrupciones en revistas y diarios. Sin embargo, sus observaciones revelan que aún quedan esperanzas para todos frente a esas innovaciones disruptivas.
¿Por qué han adoptado los CIOs o Directores de Tecnologías de la Información sus ideas sobre la naturaleza de las innovaciones disruptivas?
- Tengo un pequeño dibujo en el libro The Innovators Dilemma sobre cómo las personas intentaban volar en la Edad Media construyendo alas, atándolas a sus brazos, saltando y moviéndolas con gran esfuerzo. Durante siglos, algunos innovadores posteriores afirmaron que el problema consistía en que los que habían perecido en el intento no habían movido las alas con fuerza suficiente. Y, de todas formas, el sistema nunca funcionó. Pero una vez que entendieron que había algunas leyes básicas de la Naturaleza que debían tener en cuenta, y una vez que Bernoulli comprendió la mecánica de fluidos lo suficientemente bien para articular el principio que lleva su nombre, hubo ya una ley de la Naturaleza que era posible dirigir y controlar. Pienso que en cierta medida, antes de mis investigaciones, había bastantes directores en las empresas moviendo sus alas sin cesar. Se estaban esforzando en gran medida por enfrentarse a algunas leyes fundamentales de carácter organizacional.
Cuando usted habla con personas en el área de las Tecnologías de la Información sobre esas innovaciones que perturban el orden establecido, ¿parecen tranquilizarse o muestran por el contrario temor o nerviosismo?
- Más bien se sienten asustados y nerviosos. Una de las cosas más preocupantes es que aún no es seguro que el hecho de saber que está teniendo lugar una disrupción signifique una gran diferencia. Por ejemplo, Dell Computer comenzó al nivel más bajo y menos convencional del negocio de los PCs y asumió perfectamente sus características. Entonces, después de recorrer el mundo de los ordenadores personales, pasaron a los servidores y a las estaciones de trabajo. Y, sin embargo, son totalmente incapaces de abordar la nueva ola, que es la de la informática y las comunicaciones inalámbricas. Los procesos que han proporcionado tanto éxito a Dell en su negocio actual -sus capacidades de outsourcing y de logística y su habilidad en configurar dispositivos a medida de clientes individuales- no son los procesos requeridos para diseñar y fabricar los dispositivos inalámbricos o móviles.
Entonces, ¿Qué pueden hacer los directores en las empresas una vez que conocen el concepto de esas innovaciones disruptivas o perturbadoras?
- La primera cuestión que deberían plantearse los CIOs es: ¿Constituye esta innovación tecnológica una amenaza para mí o se trata en realidad una gran oportunidad de crecimiento? Si se analiza la historia pasada, quienes han sido objeto de esas disrupciones habían considerado siempre la tecnología como una amenaza. En realidad, por el contrario, estaban a punto de alcanzar una gran oportunidad de crecimiento, pero como su primera reacción fue desechar esa innovación como no significativa y en segundo lugar clasificarla como una amenaza, terminaron fracasando totalmente. Por lo tanto, lo primero debe ser observar a la tecnología disruptiva como una oportunidad de crecimiento y no como una amenaza. Se ha realizado bastante trabajo en psicología cognoscitiva que sugiere que si se lleva un determinado fenómeno ante una persona y le es presentado como una amenaza, suscita una respuesta mucho más profunda que si se le presenta como una oportunidad. Por lo tanto, hay motivos fundamentales para que las personas consideren el cambio como una amenaza. En realidad, si un director desea suscitar una respuesta agresiva, clasificar algo como una amenaza es casi fundamental. No es en la búsqueda de oportunidades de negocio donde estos tests pueden ser realmente relevantes. Uno de ellos indica que, casi siempre, una tecnología disruptiva permite a un mayor número de personas menos capacitadas hacer cosas que históricamente sólo podía hacer un experto. Y hacerlas dentro de un entorno más fácil y conveniente. Esta es una característica muy frecuente en cientos de sectores. Por lo tanto, cada vez que los Directores de TI estén estudiando una posible inversión, deberán recordar simplemente que en algún momento en el futuro alguien va a encontrar una forma de que una población de personas aún menos capacitadas realicen el trabajo que ahora tienen que realizar personas más capacitadas.
¿Cuál es otro test que permite comprobar si una nueva tecnología será disruptiva?
- La tecnología disruptiva casi siempre tiene su raíz en una aplicación que presenta muy pocas demandas o exigencias y los líderes establecidos del mercado casi siempre intentan insertar a la fuerza la disrupción en la aplicación ya establecida. Al hacerlo así, invierten cantidades enormes de dinero y fracasan. Es así como Kodak está abordando la fotografía digital. Está intentando producir una cámara digital lo bastante buena para que pueda ser utilizada intercambiándola con una cámara de película en una misma aplicación, lo cual hace que la fotografía digital resulte demasiado cara. El beneficio para Kodak es que cada vez que venden una cámara digital, también venderán película. Se trata de una inversión enorme, muy agresiva; sin posibilidades de crecimiento.
Aunque su esquema de investigación se conoce generalmente como innovación disruptiva, usted ha escrito que las inno
Cómo pueden los Directores de Tecnologías de la Información o CIOs (Chief Information Officers, en su denominación en inglés) reconocer estas innovaciones revolucionarias o “disruptivas” y conseguir que la compañía actúe en consecuencia? Christensen habla en esta entrevsita sobre sus investigaciones, sobre la posibilidad de aplicarlas a las Tecnologías de la Información y sobre un nuevo libro que será publicado por la Harvard Business School. Después de obtener una beca Rhodes y graduarse con honores en la Harvard Business School en 1979, Christensen fue adjunto de dos Secretarios de Transportes de Estados Unidos antes de convertirse en co-fundador de la empresa de fabricación de materiales de alta tecnología Ceramics Process Systems. Christensen volvió posteriormente a la escuela de negocios a comienzos de los años 90 y ha obtenido desde entonces numerosos premios por sus libros y trabajos. Su último proyecto es la empresa Innosight, un sitio Web de e-learnig sobre administración de empresas, que intenta provocar disrupciones en revistas y diarios. Sin embargo, sus observaciones revelan que aún quedan esperanzas para todos frente a esas innovaciones disruptivas.
¿Por qué han adoptado los CIOs o Directores de Tecnologías de la Información sus ideas sobre la naturaleza de las innovaciones disruptivas?
- Tengo un pequeño dibujo en el libro The Innovators Dilemma sobre cómo las personas intentaban volar en la Edad Media construyendo alas, atándolas a sus brazos, saltando y moviéndolas con gran esfuerzo. Durante siglos, algunos innovadores posteriores afirmaron que el problema consistía en que los que habían perecido en el intento no habían movido las alas con fuerza suficiente. Y, de todas formas, el sistema nunca funcionó. Pero una vez que entendieron que había algunas leyes básicas de la Naturaleza que debían tener en cuenta, y una vez que Bernoulli comprendió la mecánica de fluidos lo suficientemente bien para articular el principio que lleva su nombre, hubo ya una ley de la Naturaleza que era posible dirigir y controlar. Pienso que en cierta medida, antes de mis investigaciones, había bastantes directores en las empresas moviendo sus alas sin cesar. Se estaban esforzando en gran medida por enfrentarse a algunas leyes fundamentales de carácter organizacional.
Cuando usted habla con personas en el área de las Tecnologías de la Información sobre esas innovaciones que perturban el orden establecido, ¿parecen tranquilizarse o muestran por el contrario temor o nerviosismo?
- Más bien se sienten asustados y nerviosos. Una de las cosas más preocupantes es que aún no es seguro que el hecho de saber que está teniendo lugar una disrupción signifique una gran diferencia. Por ejemplo, Dell Computer comenzó al nivel más bajo y menos convencional del negocio de los PCs y asumió perfectamente sus características. Entonces, después de recorrer el mundo de los ordenadores personales, pasaron a los servidores y a las estaciones de trabajo. Y, sin embargo, son totalmente incapaces de abordar la nueva ola, que es la de la informática y las comunicaciones inalámbricas. Los procesos que han proporcionado tanto éxito a Dell en su negocio actual -sus capacidades de outsourcing y de logística y su habilidad en configurar dispositivos a medida de clientes individuales- no son los procesos requeridos para diseñar y fabricar los dispositivos inalámbricos o móviles.
Entonces, ¿Qué pueden hacer los directores en las empresas una vez que conocen el concepto de esas innovaciones disruptivas o perturbadoras?
- La primera cuestión que deberían plantearse los CIOs es: ¿Constituye esta innovación tecnológica una amenaza para mí o se trata en realidad una gran oportunidad de crecimiento? Si se analiza la historia pasada, quienes han sido objeto de esas disrupciones habían considerado siempre la tecnología como una amenaza. En realidad, por el contrario, estaban a punto de alcanzar una gran oportunidad de crecimiento, pero como su primera reacción fue desechar esa innovación como no significativa y en segundo lugar clasificarla como una amenaza, terminaron fracasando totalmente. Por lo tanto, lo primero debe ser observar a la tecnología disruptiva como una oportunidad de crecimiento y no como una amenaza. Se ha realizado bastante trabajo en psicología cognoscitiva que sugiere que si se lleva un determinado fenómeno ante una persona y le es presentado como una amenaza, suscita una respuesta mucho más profunda que si se le presenta como una oportunidad. Por lo tanto, hay motivos fundamentales para que las personas consideren el cambio como una amenaza. En realidad, si un director desea suscitar una respuesta agresiva, clasificar algo como una amenaza es casi fundamental. No es en la búsqueda de oportunidades de negocio donde estos tests pueden ser realmente relevantes. Uno de ellos indica que, casi siempre, una tecnología disruptiva permite a un mayor número de personas menos capacitadas hacer cosas que históricamente sólo podía hacer un experto. Y hacerlas dentro de un entorno más fácil y conveniente. Esta es una característica muy frecuente en cientos de sectores. Por lo tanto, cada vez que los Directores de TI estén estudiando una posible inversión, deberán recordar simplemente que en algún momento en el futuro alguien va a encontrar una forma de que una población de personas aún menos capacitadas realicen el trabajo que ahora tienen que realizar personas más capacitadas.
¿Cuál es otro test que permite comprobar si una nueva tecnología será disruptiva?
- La tecnología disruptiva casi siempre tiene su raíz en una aplicación que presenta muy pocas demandas o exigencias y los líderes establecidos del mercado casi siempre intentan insertar a la fuerza la disrupción en la aplicación ya establecida. Al hacerlo así, invierten cantidades enormes de dinero y fracasan. Es así como Kodak está abordando la fotografía digital. Está intentando producir una cámara digital lo bastante buena para que pueda ser utilizada intercambiándola con una cámara de película en una misma aplicación, lo cual hace que la fotografía digital resulte demasiado cara. El beneficio para Kodak es que cada vez que venden una cámara digital, también venderán película. Se trata de una inversión enorme, muy agresiva; sin posibilidades de crecimiento.
Aunque su esquema de investigación se conoce generalmente como innovación disruptiva, usted ha escrito que las inno
