Depositar la confianza en terceras personas
La banca evoluciona hacia el outsourcing de procesos
¿Quién hubiera imaginado hace tan sólo dos años que la banca española iba a ponerse en manos de terceros para ejecutar lo que su corazón y cabeza dictasen en materia de TI? Los expertos consultados por ComputerWorld aseguran que ésta es una realidad que no ha hecho más que empezar, y cuya evolución llevará a externalizar más allá de las tareas, llegando a intervenir en los procesos de negocio.
Por outsourcing se entiende la delegación de todas o parte de las funciones de los Sistemas de Información de una empresa en un socio tecnológico. En el ámbito financiero ha comenzado a ser una opción cuando la crisis que ha resentido la economía mundial ha ajustado el presupuesto de los directores de Sistemas, intentando buscar fórmulas que ayudasen a mejorar su negocio con inversiones más reducidas, y que, a pesar de ello, no comprometieran la innovación que se les exige, esencial en los tiempos tan competitivos en los que vivimos.
Así, el outsourcing está siendo una tendencia adoptada en el entorno tecnológico por las principales entidades financieras españolas, siguiendo las pautas generales de la madurez de esta fórmula. Es decir, en una primera etapa orientado al outsourcing de aplicaciones, posteriormente al de infraestructuras y por último, al de procesos.
Control de costes
Se estima que a través del outsourcing se puede conseguir una potencial reducción de entre un 20 y un 50% en la gestión de la infraestructura tecnológica objeto del contrato. En este sentido, el acuerdo suscrito por Deustche Bank con IBM permitirá a la entidad financiera un ahorro de 1.000 millones de euros a lo largo de los 10 años de vigencia del contrato.
Aunque no se trata tanto de reducción de costes como de disponer de un control de los mismos. “Se trata de una herramienta de gestión empresarial –comenta Lorenzo Moreno, responsable del sector Financiero y Seguros dentro del área de Desarrollo de negocio de outsourcing en Indra–, y con ella los costes fijos se transforman en variables, todo ello aplicando oportunidades competitivas”. El outsourcing tradicional es más táctico, está enfocado hacia el operacional y busca una disminución de costes”. En contraposición con el outsourcing estratégico, más focalizado en el negocio. Para Moreno, este modelo aporta mas que una reducción de costes, “una mejora en la eficiencia de las áreas externalizadas con objeto de acelerar la consecución de procesos. Aliarse con un socio tecnológico para reducir el time to market, reducir incertidumbres y, sobre todo, mejorar la estrategia de negocio”.
En cuanto a las áreas susceptibles de ser externalizadas ya no es fácil encontrar la frontera. Si antes se aplicaba sobre las commodity, aquellas funciones que no aportaban ningún valor a la empresa o que no permitieran evidenciar una diferencia competitiva, ahora se camina hacia el outsourcing transformacional, porque la tecnología aporta una gran dosis de valor al negocio propio de las empresas. Según Fermín Martínez, responsable del sector Financiero en IBM Global Services, “todo es optimizable. Cuando una empresa cree que ya no puede hacerlo mejor es cuando se plantea una externalizacion. Puede que no sea importante y, por tanto, externalizable, o que sea realmente importante y, por eso, se acuda a un socio tecnológico”.
Para Miguel Lurruscain, responsable en Outsourcing de las entidades financieras dentro de Cap Gemini Ernst & Young, “el límite habría que buscarlo en la flexibilidad. Antes había cosas que el banco tenia que hacer internamente, bien porque fuera mas barato o eficiente o rápido. Ahora buscan flexibilidad para poder avanzar y evolucionar el negocio conforme lo hace el entorno”.
La flexibilidad representa una de las mayores exigencias en la firma de un contrato de outsourcing. “Los clientes exigen flexibilidad en todos los términos de la contratación –apunta Fermín Martínez–, en la metodología, en los niveles de servicio, en la reversibilidad de los proyectos, etc.”
Antonio Gimeno, director general del sector Financiero de EDS, tiene claro que las ventajas del outsourcing hay que buscarlas en los niveles de servicio que ofrecen los proveedores. “Internamente –comenta–, se tiende a la relajación, mientras que con la externalizacion se exigen niveles de servicio concretos. Además de aportar avances tecnológicos significativos. Nosotros tenemos que incluir siempre mejoras tecnológicas y de organización para ser más eficientes, ganar más dinero y reducir costes para poder aplicárselo a nuestros clientes”.
En este sentido, el outsourcing está modificando el papel de los directores de Sistemas, que han dejado atrás su figura de técnicos para pasar a ser gestores de un área que da soporte al negocio. De la misma forma, los proveedores de servicios están convirtiéndose en socios tecnológicos que velan por la innovación de sus clientes, establecen relaciones a largo plazo. Según Gimeno, “los outsourcer nacieron como receptores de lo que el cliente no quería hacer, aportando muy poco valor añadido pero de forma más barata. Este proveedor no tiene futuro, hay que ser mas proactivos, aportar más valor a nivel de negocio y más ventajas que un hipotético ahorro. Trabajar mano a mano para ser más eficientes”.
Por outsourcing se entiende la delegación de todas o parte de las funciones de los Sistemas de Información de una empresa en un socio tecnológico. En el ámbito financiero ha comenzado a ser una opción cuando la crisis que ha resentido la economía mundial ha ajustado el presupuesto de los directores de Sistemas, intentando buscar fórmulas que ayudasen a mejorar su negocio con inversiones más reducidas, y que, a pesar de ello, no comprometieran la innovación que se les exige, esencial en los tiempos tan competitivos en los que vivimos.
Así, el outsourcing está siendo una tendencia adoptada en el entorno tecnológico por las principales entidades financieras españolas, siguiendo las pautas generales de la madurez de esta fórmula. Es decir, en una primera etapa orientado al outsourcing de aplicaciones, posteriormente al de infraestructuras y por último, al de procesos.
Control de costes
Se estima que a través del outsourcing se puede conseguir una potencial reducción de entre un 20 y un 50% en la gestión de la infraestructura tecnológica objeto del contrato. En este sentido, el acuerdo suscrito por Deustche Bank con IBM permitirá a la entidad financiera un ahorro de 1.000 millones de euros a lo largo de los 10 años de vigencia del contrato.
Aunque no se trata tanto de reducción de costes como de disponer de un control de los mismos. “Se trata de una herramienta de gestión empresarial –comenta Lorenzo Moreno, responsable del sector Financiero y Seguros dentro del área de Desarrollo de negocio de outsourcing en Indra–, y con ella los costes fijos se transforman en variables, todo ello aplicando oportunidades competitivas”. El outsourcing tradicional es más táctico, está enfocado hacia el operacional y busca una disminución de costes”. En contraposición con el outsourcing estratégico, más focalizado en el negocio. Para Moreno, este modelo aporta mas que una reducción de costes, “una mejora en la eficiencia de las áreas externalizadas con objeto de acelerar la consecución de procesos. Aliarse con un socio tecnológico para reducir el time to market, reducir incertidumbres y, sobre todo, mejorar la estrategia de negocio”.
En cuanto a las áreas susceptibles de ser externalizadas ya no es fácil encontrar la frontera. Si antes se aplicaba sobre las commodity, aquellas funciones que no aportaban ningún valor a la empresa o que no permitieran evidenciar una diferencia competitiva, ahora se camina hacia el outsourcing transformacional, porque la tecnología aporta una gran dosis de valor al negocio propio de las empresas. Según Fermín Martínez, responsable del sector Financiero en IBM Global Services, “todo es optimizable. Cuando una empresa cree que ya no puede hacerlo mejor es cuando se plantea una externalizacion. Puede que no sea importante y, por tanto, externalizable, o que sea realmente importante y, por eso, se acuda a un socio tecnológico”.
Para Miguel Lurruscain, responsable en Outsourcing de las entidades financieras dentro de Cap Gemini Ernst & Young, “el límite habría que buscarlo en la flexibilidad. Antes había cosas que el banco tenia que hacer internamente, bien porque fuera mas barato o eficiente o rápido. Ahora buscan flexibilidad para poder avanzar y evolucionar el negocio conforme lo hace el entorno”.
La flexibilidad representa una de las mayores exigencias en la firma de un contrato de outsourcing. “Los clientes exigen flexibilidad en todos los términos de la contratación –apunta Fermín Martínez–, en la metodología, en los niveles de servicio, en la reversibilidad de los proyectos, etc.”
Antonio Gimeno, director general del sector Financiero de EDS, tiene claro que las ventajas del outsourcing hay que buscarlas en los niveles de servicio que ofrecen los proveedores. “Internamente –comenta–, se tiende a la relajación, mientras que con la externalizacion se exigen niveles de servicio concretos. Además de aportar avances tecnológicos significativos. Nosotros tenemos que incluir siempre mejoras tecnológicas y de organización para ser más eficientes, ganar más dinero y reducir costes para poder aplicárselo a nuestros clientes”.
En este sentido, el outsourcing está modificando el papel de los directores de Sistemas, que han dejado atrás su figura de técnicos para pasar a ser gestores de un área que da soporte al negocio. De la misma forma, los proveedores de servicios están convirtiéndose en socios tecnológicos que velan por la innovación de sus clientes, establecen relaciones a largo plazo. Según Gimeno, “los outsourcer nacieron como receptores de lo que el cliente no quería hacer, aportando muy poco valor añadido pero de forma más barata. Este proveedor no tiene futuro, hay que ser mas proactivos, aportar más valor a nivel de negocio y más ventajas que un hipotético ahorro. Trabajar mano a mano para ser más eficientes”.
