Cuando la flexibilidad de la infraestructura de TI es esencial para el negocio
Endesa ahorrará 83 millones de euros en siete años gracias a un contrato de e-business on demand con IBM
En un mercado globalizado cada vez más competitivo las empresas necesitan contar con las armas necesarias para enfrentarse a los retos que les impone este entorno cambiante y hostil. Esta situación se agrava si la compañía de la que hablamos debe enfrentarse a los cambios de la liberalización del mercado, tras ser, durante años, un gigante público del sector energético, como es Endesa. La situación para esta compañía cambió radicalmente cuando el Estado comenzó a pactar la liberalización del sector energético en 1996. Este proceso, ya acometido, ha supuesto una transformación completa de su mentalidad de negocio, además de impactar de forma directa en sus sistemas de información, que requieren una flexibilidad sin precedentes. Asimismo, no hay que olvidar que la nueva reglamentación obliga a las compañías de electricidad y gas a separar sus actividades en empresas distintas, dividiendo por un lado la generación, por otro la distribución y, finalmente, la comercialización. Esta nueva situación legal, unida al proceso de fusiones y adquisiciones que está convulsionando al sector y en el que Endesa está inmersa, está provocando cambios en este negocio y en las necesidades de gestión de la infraestructura de la compañía.
Ya en 1996 la compañía comenzó a externalizar su actividad informática, intentando responder a estas necesidades de flexibilidad y de reducción de costes. Evaristo Villa, director general de Endesa Servicios, filial constituida en 1999 para prestar asistencia a las sociedades de Endesa y a clientes externos en sistemas de información, telecomunicaciones y sistemas de control, aprovisionamiento y servicios generales, gestión del patrimonio, medioambiental y de calidad, explica que su compañía fue de las primeras en España en adentrarse en el mundo del outsourcing: “Actuamos como provocadores del mercado, haciendo outsourcing con una de nuestras compañías, FECSA, en 1995, y en la propia Endesa en 1996 cuando el grupo se consolidó”. Villa explica que la situación de gestión informática era caótica después de las adquisiciones realizadas por su compañía en Latinoamérica. “Nuestro primer reto era solventar la falta de integración tecnológica que había tras ello y que empezamos a probar con el outsourcing de máquinas, sistemas intermedios y microinformática, contratando los servicios de proveedores de TI como IBM, IECISA e Indra”. El problema se complicaba por la división que existía en España del negocio de la compañía: “Nos dividíamos en tres núcleos, uno en Cataluña, donde se distribuían los sistemas de información, otro en Andalucía, con los sistemas de personal y generación y otro en Madrid, donde estaban los sistemas comerciales”. Ramón Cabezas, director de Informática y Telecomunicaciones de Endesa apunta que la situación que supuso la nueva regulación era complicada. “Cuando se consolidó Endesa en 1996 y empezó a integrar a las demás empresas se produjo un fenómeno espectacular. Nos encontramos con ocho empresas diferentes, cada una de las cuales con sus propios servicios de generación, distribución y comercialización de energía. Era una situación caótica: había ocho centros de cálculo, con sendos directores de sistemas, de telecomunicaciones y de sistemas de control, ocho centros de proceso de datos...”. Cabezas explica que esta situación no era sostenible y, además, se complicó cuando cada una de estas empresas se dividió al menos en dos, una dedicada a la generación y otra a la distribución, debido a la legislación, mientras se mantenían un par de ellas para realizar la actividad de comercialización de todas. “Ésta es la situación con la que se encuentra Endesa Servicios cuando se generó el grupo. Por eso acudimos al outsourcing como herramienta de disciplina y control de costes”. Tras esta consolidación, la compañía firmó cuatro contratos de outsourcing para la explotación de su infraestructura: el primero para el área de mainframe y grandes sistemas de procesos, donde se encuentra el sistema comercial, y que era gestionado por IBM; otro contrato con IECISA para gestionar los sistemas medios y distribuidos; y, finalmente, otros dos para gestionar la microinformática y el soporte, gestionados por IECISA e IBM.
Comienza el plan estratégico
En esta situación se encontraba la compañía cuando hace un año y medio sus responsables de TI decidieron acometer la convergencia entre sus sistemas de Tecnologías de la Información y los de Telecomunicaciones para solventar los problemas de integración. Para ello elaboraron un plan estratégico compuesto por tres fases: en primer lugar, disponer de una infraestructura potente, flexible y económica, un objetivo que les llevó a la firma del acuerdo con IBM; un siguiente paso, que fue firmar un contrato de telecomunicaciones con Auna; y, finalmente, la puesta en marcha de Factorías de Software, tanto en el área de desarrollo como en mantenimiento, para lo que han firmado acuerdos con Accenture, Cap Gemini, Indra y de nuevo IBM, así como la alineación de sus TI con el negocio. Con este Plan Estratégico Endesa espera ahorrar 150 millones de euros en seis años.
Con la exigencia de disponer de una infraestructura flexible, económica y potente, los responsables de TI de Endesa empezaron a diseñar nuevos procesos para la provisión de infraestructura, proceso y almacenamiento de información. “Entonces detectamos que debíamos corregir algunas desviaciones que teníamos en plazos y costes”, asegura Cabezas. Uno de ellos era el referido a la gestión de la microinformática y el soporte: “Pagábamos la gestión de la microinformática según el número de PCs y, dado que nuestros proveedores de ésta eran los mismos que los de soporte, nos percatamos de que si se daban más problemas en el último se beneficiaba al proveedor, que ponía nuevos PCs para solucionarlo. Este tipo de desviaciones nos hicieron plantearnos un cambio en el modelo de contrato y llegamos a la conclusión de que teníamos que integrar los cuatro outsourcings en uno de mayor alcance”.
Claro que llegar a esta conclusión no fue inmediato. Villa explica: “Nuestra duda cuando pensamos en reorganizar nuestros contratos era si debíamos negociar con un solo proveedor o con varios, haciendo un concurso. El problema de la segunda opción es que dábamos a conocer nuestras líneas estratégicas a empresas con las que, posiblemente, luego no íbamos a firmar el contrato. Decidimos hablar con una tercera compañía, la empresa de servicios TI Profit, que nos sugirió que mantuviéramos conversaciones sólo con un gran proveedor para no abrir nuestra estrategia a otras compañías. Entonces optamos por la oferta de IBM”.
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