Los proyectos pasan por sus momentos de crisis, y es ahí dónde se hace necesario que las personas den lo mejor de sí. Sin embargo, aparece un problema común que no siempre percibimos o no lo tratamos con la importancia debida. Es la falta de confianza. Se conoce que la confianza mejora la efectividad al reducir la necesidad de supervisión. Un buen trabajo en equipo requiere una confianza real, porque sus miembros necesitan sentir que se están ejecutando las tareas independientemente, hacia un mismo objetivo. Cuando esto ocurre, mejora la comunicación, pues la gente habla libremente. Este ambiente impulsa al individuo y genera entusiasmo para abordar una empresa conjunta. La carencia de confianza incrementa la ansiedad, distrae la atención de la tarea, reprime la innovación y drena energía. <br>Cuando una organización falla en lograr el rendimiento deseado, los gestores tienen dos opciones, establecer mecanismos para reducir esta brecha, mediante procesos, procedimientos, chequeos y medidas que limitan el rendimiento, o bien confiar en subordinados y colegas, apoyándolos para conseguir un propósito común, entrenarlos y animarlos y creando una cultura de aprendizaje colaborativo.<br>Como hemos dicho un modo de reducir la brecha en el rendimiento es introducir medidas de control. Aunque introducidas con un propósito positivo, en la creencia de que bien manejados y alineados con un propósito común deberían ser beneficiosos, en la mayoría de los casos sucede que se emplean más y más frecuentemente. Se confía menos en la formación y discusión abierta, cayendo en mecanismos casi policiales para asegurar el cumplimiento de las reglas. Esto, sin duda, no constituye una confianza real. Las personas, ante esta situación, se atrincheran y reducen su motivación. Y, esta situación, puede debilitar a cualquier equipo de trabajo u organización. La reacción no se hace esperar. Las personas experimentan comportamientos de no conformidad con los deseos de sus responsables y buscan racionalizar las reglas con sus propias necesidades y llegar a una compresión de lo que debería funcionar. Esta carencia de motivación o compromiso se demuestra en un incremento de los niveles de absentismo. La segunda opción es, la comunicación abierta cuando el problema ocurre. Este planteamiento permite a las personas trabajar de una manera proactiva y aprender conjuntamente, reduciendo esa brecha de efectividad. Pero, lo fundamental, es tener un propósito común con los que hitos y decisiones estén alineados. <br><br>¿Qué podemos hacer? <br>Lo primero, entender la situación, el cómo se ha llegado hasta ahí. Comprender cuáles son los impulsores y las causas raíz. Luego, tenemos que identificar a los jugadores; sus motivos y creencias, su apertura hacia el cambio y su grado de involucración. El plan consistirá luego en romper las conductas, siguiendo la ruta más eficaz y sostenible. Seguidamente, deberemos romper el círculo de desconfianza, encontrando modos como grupo de construir relaciones positivas. Entender las metas individuales y, en lo posible, que se alineen con las globales. Si las personas estaban acostumbradas a seguir ciertos controles pueden seguirlos, mientras se crean los nuevos procedimientos alineados con los objetivos establecidos y se desmontan los antiguos. <br><br>Mariano Correa es director de AA.PP de Azertia Consulting
Viñeta publicada el 20 de febrero de 1870 en La Flaca nº 35 En septiembre de 1868, la conocida como Revolución de la Gloriosa, que no era otra cosa que un pronunciamiento más de demócratas y progresistas, ex...
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