Creando un auténtico equipo
El valor está en las personas
Cuál sería el equipo ideal de especialistas en Tecnología de la Información de una empresa? Sin duda, se trataría de un equipo formado por personas con conocimientos y habilidades complementarios que, trabajando juntos, pudieran ayudar a una empresa a alcanzar sus objetivos.
Las recetas básicas para crear equipos y aprovechar al máximo el valor individual de las personas es uno de los temas del nuevo libro de Mary Ellen Brantley, Winning the Technology Talent War (McGraw-Hill, 2001) que acba de editarse en Estados Unidos. Brantley, que escribió el libro en colaboración con Chris Coleman, divide un equipo ideal en el campo de las Tecnologías de la Información en cinco perfiles con unos roles diferenciados: El rompehielos: Una persona capaz de romper barreras y crear oportunidades para la compañía; Sherlok Holmes: Una persona con actitud crítica que puede ser el analista de sistemas o la persona que resuelve los problemas; el Jefe Delegado: El líder del proyecto o del equipo de proyecto; el Guru: El experto residente sobre una tecnología específica y el Sherpa: El trabajador técnicamente funcional.
En esta entrevista concedida a ComputerWorld, Brantley habla sobre estos cinco roles y sobre la forma de desarrollar un equipo TIC efectivo.
¿Qué deben hacer los Directores de Tecnologías de la Información para determinar si una persona es un Sherpa o aquella otra es un jefe delegado?
- Lo que hacemos generalmente es evaluar a los miembros del equipo. Así, para cada uno de estos roles tengo un modelo de capacidad o competencia. Típicamente, llevamos a cabo una evaluación en 360 grados, en la cual las personas son evaluadas por sus jefes, por sus compañeros y por sí mismos y, dependiendo del tamaño de la compañía y del presupuesto, intentamos combinar eso con otros instrumentos, como el Myers-Briggs Type Indicator, que ayudan a comprender las preferencias. Se obtiene así una sensación real de cómo deberá ser la carrera profesional de la persona en cuestión. Mi modelo está centrado en el carácter. ¿Cuál es la capacidad de aprendizaje? ¿En qué medida les gusta aprender? ¿Promueven el desarrollo de los demás? ¿Transfieren conocimiento dentro de la empresa? Después observamos la capacidad de análisis. ¿Cuál es la calidad de su pensamiento crítico? ¿Pueden resolver problemas rápidamente? ¿Poseen buena aptitud y capacidad comercial? Una cosa es poder resolver un problema técnicamente, pero si el rol o papel a desempeñar requiere realmente una perspectiva comercial, se está perdiendo algo bastante importante. Después observamos cómo las personas se relacionan entre sí. ¿Cuál es su capacidad de percepción? ¿En qué medida son capaces de ejercer influencia sobre otros mediante la palabra, hablada o escrita? Y, además, ¿pueden “jugar” y entenderse juntos? La otra parte del modelo es el rendimiento. No sólo observamos los logros, sino también la ejecución. Por ejemplo, ¿Cómo han obtenido los resultados? En otras palabras, ¿han roto algunos platos en el proceso de conseguirlo? ¿O crean unidad dentro de la organización al hacerlo? Después analizamos lo relativo al optimismo. ¿Tiene esa persona una tendencia a considerar los obstáculos como inconvenientes temporales y continúa perseverando hasta alcanzar resultados?
¿Conoce compañías que hayan adoptado este enfoque u otros similares y que hayan alcanzado el éxito?
- Al realizar investigaciones para este libro, entrevisté a entre 40 y 50 directores de Tecnologías de la Información, directores de Sistemas y presidentes ejecutivos de compañías de tecnología. En cada entrevista, pedí que me hablaran de su cultura de empresa... y después que me hablaran sobre los cinco roles. Y todos ellos identificaron un rol específico como algo que echaban de menos. Al trabajar con compañías, observo cómo aparecen todos estos roles. Aunque ellos los llaman de formas diferentes ... básicamente todos ellos existen.
¿Mientras evolucionamos hacia una economía regida o determinada por la Internet, ¿en qué medida es importante para una organización TI agrupar todos estos cinco tipos de conocimiento? ¿Qué funciones o proyectos específicos requerirían realmente algo como esto?
- Un proyecto de integración de sistemas requeriría algo como esto. Además, el diseño de productos o el diseño de software para una compañía específica requiere este tipo de estructura. También observo la necesidad de ese tipo de estructura posiblemente en un departamento de Tecnologías de la Información de una compañía que esté desarrollando proyectos específicos.
¿Se está observando a más gente gravitando hacia uno o dos de los cinco tipos? Y, llevando esto un paso más allá, sería peligroso tener, por ejemplo, más “rompehielos” que “sherpas”?
- El sherpa tiende a ser el que alimenta o promueve muchas de las otras posiciones. Un sherpa puede ser con frecuencia un nuevo empleado recién salido de la universidad, que suelen entrar con el cargo de programador / analista, para después ir ascendiendo. En realidad, dependería de las necesidades de la compañía. Los rompehielos son las personas que van a estar ahí obteniendo negocios, así que se va a necesitar cierta cantidad de ellos. Y será conveniente saber aprovechar esas capacidades una vez que se obtienen esos negocios, porque los rompehielos están creando confianza y buenas relaciones con la base de clientes. Y también hay que disponer de las personas que suministren las soluciones. Así que se trata básicamente de una cuestión de equilibrio.
La VII Conferencia Internacional ComputerWorld sobre Tecnologías de la Información se celebrará entre el 4 y el 6 de junio próximos en el Hotel Real de Santander bajo el patrocinio de EMC, Informática El Corte Inglés y Microsoft. Si desea más información sobre la Conferencia, puede ponerse en contacto con Abraham Rodríguez (arodriguez@idg.es) en el teléfono 91 349 66 00 o en www.idg.es/computerworld/conferencia.
Las recetas básicas para crear equipos y aprovechar al máximo el valor individual de las personas es uno de los temas del nuevo libro de Mary Ellen Brantley, Winning the Technology Talent War (McGraw-Hill, 2001) que acba de editarse en Estados Unidos. Brantley, que escribió el libro en colaboración con Chris Coleman, divide un equipo ideal en el campo de las Tecnologías de la Información en cinco perfiles con unos roles diferenciados: El rompehielos: Una persona capaz de romper barreras y crear oportunidades para la compañía; Sherlok Holmes: Una persona con actitud crítica que puede ser el analista de sistemas o la persona que resuelve los problemas; el Jefe Delegado: El líder del proyecto o del equipo de proyecto; el Guru: El experto residente sobre una tecnología específica y el Sherpa: El trabajador técnicamente funcional.
En esta entrevista concedida a ComputerWorld, Brantley habla sobre estos cinco roles y sobre la forma de desarrollar un equipo TIC efectivo.
¿Qué deben hacer los Directores de Tecnologías de la Información para determinar si una persona es un Sherpa o aquella otra es un jefe delegado?
- Lo que hacemos generalmente es evaluar a los miembros del equipo. Así, para cada uno de estos roles tengo un modelo de capacidad o competencia. Típicamente, llevamos a cabo una evaluación en 360 grados, en la cual las personas son evaluadas por sus jefes, por sus compañeros y por sí mismos y, dependiendo del tamaño de la compañía y del presupuesto, intentamos combinar eso con otros instrumentos, como el Myers-Briggs Type Indicator, que ayudan a comprender las preferencias. Se obtiene así una sensación real de cómo deberá ser la carrera profesional de la persona en cuestión. Mi modelo está centrado en el carácter. ¿Cuál es la capacidad de aprendizaje? ¿En qué medida les gusta aprender? ¿Promueven el desarrollo de los demás? ¿Transfieren conocimiento dentro de la empresa? Después observamos la capacidad de análisis. ¿Cuál es la calidad de su pensamiento crítico? ¿Pueden resolver problemas rápidamente? ¿Poseen buena aptitud y capacidad comercial? Una cosa es poder resolver un problema técnicamente, pero si el rol o papel a desempeñar requiere realmente una perspectiva comercial, se está perdiendo algo bastante importante. Después observamos cómo las personas se relacionan entre sí. ¿Cuál es su capacidad de percepción? ¿En qué medida son capaces de ejercer influencia sobre otros mediante la palabra, hablada o escrita? Y, además, ¿pueden “jugar” y entenderse juntos? La otra parte del modelo es el rendimiento. No sólo observamos los logros, sino también la ejecución. Por ejemplo, ¿Cómo han obtenido los resultados? En otras palabras, ¿han roto algunos platos en el proceso de conseguirlo? ¿O crean unidad dentro de la organización al hacerlo? Después analizamos lo relativo al optimismo. ¿Tiene esa persona una tendencia a considerar los obstáculos como inconvenientes temporales y continúa perseverando hasta alcanzar resultados?
¿Conoce compañías que hayan adoptado este enfoque u otros similares y que hayan alcanzado el éxito?
- Al realizar investigaciones para este libro, entrevisté a entre 40 y 50 directores de Tecnologías de la Información, directores de Sistemas y presidentes ejecutivos de compañías de tecnología. En cada entrevista, pedí que me hablaran de su cultura de empresa... y después que me hablaran sobre los cinco roles. Y todos ellos identificaron un rol específico como algo que echaban de menos. Al trabajar con compañías, observo cómo aparecen todos estos roles. Aunque ellos los llaman de formas diferentes ... básicamente todos ellos existen.
¿Mientras evolucionamos hacia una economía regida o determinada por la Internet, ¿en qué medida es importante para una organización TI agrupar todos estos cinco tipos de conocimiento? ¿Qué funciones o proyectos específicos requerirían realmente algo como esto?
- Un proyecto de integración de sistemas requeriría algo como esto. Además, el diseño de productos o el diseño de software para una compañía específica requiere este tipo de estructura. También observo la necesidad de ese tipo de estructura posiblemente en un departamento de Tecnologías de la Información de una compañía que esté desarrollando proyectos específicos.
¿Se está observando a más gente gravitando hacia uno o dos de los cinco tipos? Y, llevando esto un paso más allá, sería peligroso tener, por ejemplo, más “rompehielos” que “sherpas”?
- El sherpa tiende a ser el que alimenta o promueve muchas de las otras posiciones. Un sherpa puede ser con frecuencia un nuevo empleado recién salido de la universidad, que suelen entrar con el cargo de programador / analista, para después ir ascendiendo. En realidad, dependería de las necesidades de la compañía. Los rompehielos son las personas que van a estar ahí obteniendo negocios, así que se va a necesitar cierta cantidad de ellos. Y será conveniente saber aprovechar esas capacidades una vez que se obtienen esos negocios, porque los rompehielos están creando confianza y buenas relaciones con la base de clientes. Y también hay que disponer de las personas que suministren las soluciones. Así que se trata básicamente de una cuestión de equilibrio.
La VII Conferencia Internacional ComputerWorld sobre Tecnologías de la Información se celebrará entre el 4 y el 6 de junio próximos en el Hotel Real de Santander bajo el patrocinio de EMC, Informática El Corte Inglés y Microsoft. Si desea más información sobre la Conferencia, puede ponerse en contacto con Abraham Rodríguez (arodriguez@idg.es) en el teléfono 91 349 66 00 o en www.idg.es/computerworld/conferencia.
