Control y mediciones periódicas
Una forma de garantizar el éxito del proyecto
Para combinar con éxito todos los elementos de los complejos proyectos de Tecnología de la Información se requiere algo más que experiencia e intuición. Es necesario también medir periódicamente el progreso alcanzado en el desarrollo del mismo.
Así es, aunque a priori considerarse que un buen director de proyecto es la herramienta más importante para crear con éxito un proyecto TI complejo, incluso el director más capacitado necesita algo más que experiencia e intuición para concluir satisfactoriamente proyectos intrínsecos a su implementación. Además de un director de proyecto con autoridad suficiente, es necesario un plan sólido y definido, así como unas mediciones adecuadas para el seguimiento y control de las inversiones y tiempo necesario para producir resultados.
Los valores de medición o metrics no hacen referencia al sistema decimal sino a una disciplina que consiste en incorporar programas de medición con el fin de mantener los proyectos dentro de los plazos establecidos. Mediante estos valores es posible seguir todo tipo de factores, desde la productividad de los programadores hasta el valor comercial conseguido. Y aunque parece de sentido común medir de forma sistemática el progreso alcanzado por un proyecto TI complejo, la mayoría de los CIOs entierran los programas de medición bajo el resto de demandas a analizar cuando tengan tiempo disponible.
Un estudio realizado por una prestigiosa consultora entre directores de información de 6.000 compañías de los sectores más representativos en 28 países, muestra que sólo la mitad de los consultados utilizan programas de medición. De los cuales, sólo uno de cada 25 hace uso semanalmente de los valores de medición obtenidos, mientras que uno de cada 10 los utilizan una vez al mes, y los hay que sólo los utilizan una o dos veces al año, aproximadamente uno de cada 100.
Esta escasa disposición a hacer uso de programas de medición cuenta con el apoyo de quienes piensan que esos programas hacen poco más que emitir señales de aviso cuando un proyecto se encuentra en dificultades. “Se podría hablar interminablemente de las ventajas de los programas de medición. Sin embargo, aunque pueden informarle a uno si se encuentra dentro, por detrás o por delante de los plazos, sigue siendo imposible saber si hay esperanza de recuperar el tiempo perdido o de limitar los daños colaterales,” afirma un experto en el desarrollo de proyectos de aplicaciones de gestión.
A este rechazo inicial hay que sumarle el hecho de que los programas de medición son caros, generalmente representan entre un 5 y un 8 por ciento de los costes de operación de un proyecto de Tecnologías de la Información.
Si los directores de información consideran que la utilidad de los programas de medición es relativamente limitada y que su coste es relativamente alto, la consecuencia es que esta disciplina se sitúa al final de sus listas de prioridades. Y, por otra parte, la mayoría de los directores de proyecto son como “pilotos que vuelan sin instrumentos, todo va bien hasta que aparece el mal tiempo”, sostienen desde la consultora encargada del estudio, agregando que: “Cuando llegan las situaciones de agobio y los directores tienen que mejorar su eficiencia, efectividad o valor, no saben qué hacer. Sólo son buenos pilotos cuando hace buen tiempo”.
Observar algunos valores de medición de alto nivel puede ayudar a los directores de información a realizar el seguimiento de múltiples proyectos grandes y, en última instancia, a mejorar el rendimiento comercial, ya que lo que no se puede medir no se puede gestionar.
Aunque los programas de medición no son nuevos ni mágicos, y las metodologías son abundantes, si se mantiene sencillez en su planificación y se ejerce cierta disciplina en los resultados, será posible implementar con éxito grandes proyectos TI. Las siguientes consideraciones pueden servir de utilidad.
Objetivos – tiempo = Procedimientos abreviados
La mayoría de las empresas ponen en práctica un ejercicio anual, con participación de ejecutivos y directores de unidades comerciales de la compañía, para planificar y clasificar en orden de prioridad los proyectos más importantes de acuerdo con las necesidades y requerimientos comerciales que es necesario alcanzar. Los equipos asignados a cada proyecto clasifican los requerimientos en primarios, secundarios y terciarios (es conveniente hacerlo así si se dispone de tiempo suficiente), como una guía para la adquisición de tecnología.
En este punto, debería verificarse si los recursos tecnológicos disponibles y los que el proyectos requiere están en línea, pues en caso contrario podría modificar el alcance del proyecto. Verificar en todo momento que el proyecto está de acuerdo con los objetivos estratégicos evita que los equipos responsables del mismo se distraigan con otros valores, como el tiempo y el coste, sacrificando los objetivos originales.
Tiempo/plazos= Ahorros de coste
El calendario es cruel pero necesario para que un proyecto no se disperse y quede fuera de control. Algunos expertos sitúan en un plazo de seis a nueve meses el límite óptimo para la mayoría de los proyectos. Además del obvio aumento de los costes –más tiempo de consultoría, salarios más altos, etc.–, los proyectos más largos ofrecen a las empresas más tiempo para cambiar, lo cual puede hacer obsoleta la solución de proyecto original.
Generalmente las compañías dividen el proyecto total en plazos o hitos, cada uno de los cuales define tareas específicas que deberán estar completadas al llegar a ese punto. A cada hito se le asigna una fecha exacta en el calendario, junto con los posibles avisos, advertencias y otras motivaciones que el director del proyecto considere necesarias para demostrar que los plazos son inamovibles.
Para conseguir que los proyectos permanezcan dentro de la fecha límite fijada, los directores renuncian con frecuencia a determinados requerimientos a cambio de disponer de una mayor cantidad de tiempo. Primero se renuncia a los requerimientos terciarios, y después a los secundarios. En algunos casos se ven obligados incluso a renunciar a requerimientos primarios para poder cumplir con el plazo establecido.
Fuentes de otra conocida consultora confirman que “en un 95% de los proyectos, cumplir con el plan de fechas es el factor más importante, ya que la mayoría de los proyectos dependen del tiempo de llegada al mercado. Es mejor comenzar a obtener antes algunos beneficios, en lugar de esperar a una solución perfecta,– porque nunca se obtendrá una solución perfecta”.
Tiempo + coste = Presupuesto
La mayoría de las compañías calculan los costes después de determinar los requerimientos y alcance del proyecto. Entre los valores típicos a medir están los correspondientes al personal externo e interno, hardware, software, viajes y formación, soporte técnico y tests. Este programa de medición deberá ser lo más flexible posible cuando la fecha de entrega del proyecto TI sea inamovible y estén en juego los requerimientos comerciales primarios. De esta forma, habrá que estar a una continua revisión. Si el tiempo calculado para el proyecto es de 5.000 horas de trabajo, pero en la primera revisión se comprueba que fueron necesarias 800 horas para completar las que se habían estimado como 500 h
Así es, aunque a priori considerarse que un buen director de proyecto es la herramienta más importante para crear con éxito un proyecto TI complejo, incluso el director más capacitado necesita algo más que experiencia e intuición para concluir satisfactoriamente proyectos intrínsecos a su implementación. Además de un director de proyecto con autoridad suficiente, es necesario un plan sólido y definido, así como unas mediciones adecuadas para el seguimiento y control de las inversiones y tiempo necesario para producir resultados.
Los valores de medición o metrics no hacen referencia al sistema decimal sino a una disciplina que consiste en incorporar programas de medición con el fin de mantener los proyectos dentro de los plazos establecidos. Mediante estos valores es posible seguir todo tipo de factores, desde la productividad de los programadores hasta el valor comercial conseguido. Y aunque parece de sentido común medir de forma sistemática el progreso alcanzado por un proyecto TI complejo, la mayoría de los CIOs entierran los programas de medición bajo el resto de demandas a analizar cuando tengan tiempo disponible.
Un estudio realizado por una prestigiosa consultora entre directores de información de 6.000 compañías de los sectores más representativos en 28 países, muestra que sólo la mitad de los consultados utilizan programas de medición. De los cuales, sólo uno de cada 25 hace uso semanalmente de los valores de medición obtenidos, mientras que uno de cada 10 los utilizan una vez al mes, y los hay que sólo los utilizan una o dos veces al año, aproximadamente uno de cada 100.
Esta escasa disposición a hacer uso de programas de medición cuenta con el apoyo de quienes piensan que esos programas hacen poco más que emitir señales de aviso cuando un proyecto se encuentra en dificultades. “Se podría hablar interminablemente de las ventajas de los programas de medición. Sin embargo, aunque pueden informarle a uno si se encuentra dentro, por detrás o por delante de los plazos, sigue siendo imposible saber si hay esperanza de recuperar el tiempo perdido o de limitar los daños colaterales,” afirma un experto en el desarrollo de proyectos de aplicaciones de gestión.
A este rechazo inicial hay que sumarle el hecho de que los programas de medición son caros, generalmente representan entre un 5 y un 8 por ciento de los costes de operación de un proyecto de Tecnologías de la Información.
Si los directores de información consideran que la utilidad de los programas de medición es relativamente limitada y que su coste es relativamente alto, la consecuencia es que esta disciplina se sitúa al final de sus listas de prioridades. Y, por otra parte, la mayoría de los directores de proyecto son como “pilotos que vuelan sin instrumentos, todo va bien hasta que aparece el mal tiempo”, sostienen desde la consultora encargada del estudio, agregando que: “Cuando llegan las situaciones de agobio y los directores tienen que mejorar su eficiencia, efectividad o valor, no saben qué hacer. Sólo son buenos pilotos cuando hace buen tiempo”.
Observar algunos valores de medición de alto nivel puede ayudar a los directores de información a realizar el seguimiento de múltiples proyectos grandes y, en última instancia, a mejorar el rendimiento comercial, ya que lo que no se puede medir no se puede gestionar.
Aunque los programas de medición no son nuevos ni mágicos, y las metodologías son abundantes, si se mantiene sencillez en su planificación y se ejerce cierta disciplina en los resultados, será posible implementar con éxito grandes proyectos TI. Las siguientes consideraciones pueden servir de utilidad.
Objetivos – tiempo = Procedimientos abreviados
La mayoría de las empresas ponen en práctica un ejercicio anual, con participación de ejecutivos y directores de unidades comerciales de la compañía, para planificar y clasificar en orden de prioridad los proyectos más importantes de acuerdo con las necesidades y requerimientos comerciales que es necesario alcanzar. Los equipos asignados a cada proyecto clasifican los requerimientos en primarios, secundarios y terciarios (es conveniente hacerlo así si se dispone de tiempo suficiente), como una guía para la adquisición de tecnología.
En este punto, debería verificarse si los recursos tecnológicos disponibles y los que el proyectos requiere están en línea, pues en caso contrario podría modificar el alcance del proyecto. Verificar en todo momento que el proyecto está de acuerdo con los objetivos estratégicos evita que los equipos responsables del mismo se distraigan con otros valores, como el tiempo y el coste, sacrificando los objetivos originales.
Tiempo/plazos= Ahorros de coste
El calendario es cruel pero necesario para que un proyecto no se disperse y quede fuera de control. Algunos expertos sitúan en un plazo de seis a nueve meses el límite óptimo para la mayoría de los proyectos. Además del obvio aumento de los costes –más tiempo de consultoría, salarios más altos, etc.–, los proyectos más largos ofrecen a las empresas más tiempo para cambiar, lo cual puede hacer obsoleta la solución de proyecto original.
Generalmente las compañías dividen el proyecto total en plazos o hitos, cada uno de los cuales define tareas específicas que deberán estar completadas al llegar a ese punto. A cada hito se le asigna una fecha exacta en el calendario, junto con los posibles avisos, advertencias y otras motivaciones que el director del proyecto considere necesarias para demostrar que los plazos son inamovibles.
Para conseguir que los proyectos permanezcan dentro de la fecha límite fijada, los directores renuncian con frecuencia a determinados requerimientos a cambio de disponer de una mayor cantidad de tiempo. Primero se renuncia a los requerimientos terciarios, y después a los secundarios. En algunos casos se ven obligados incluso a renunciar a requerimientos primarios para poder cumplir con el plazo establecido.
Fuentes de otra conocida consultora confirman que “en un 95% de los proyectos, cumplir con el plan de fechas es el factor más importante, ya que la mayoría de los proyectos dependen del tiempo de llegada al mercado. Es mejor comenzar a obtener antes algunos beneficios, en lugar de esperar a una solución perfecta,– porque nunca se obtendrá una solución perfecta”.
Tiempo + coste = Presupuesto
La mayoría de las compañías calculan los costes después de determinar los requerimientos y alcance del proyecto. Entre los valores típicos a medir están los correspondientes al personal externo e interno, hardware, software, viajes y formación, soporte técnico y tests. Este programa de medición deberá ser lo más flexible posible cuando la fecha de entrega del proyecto TI sea inamovible y estén en juego los requerimientos comerciales primarios. De esta forma, habrá que estar a una continua revisión. Si el tiempo calculado para el proyecto es de 5.000 horas de trabajo, pero en la primera revisión se comprueba que fueron necesarias 800 horas para completar las que se habían estimado como 500 h
