Conocimientos, información, aprendizaje y el papel del DSI

Actualmente, las compañías bien administradas están realizando avances notables en obtener el máximo beneficio de su personal, tecnología, capital y otros activos de organización. Pero incluso las compañías de mayor éxito se mantienen, en el mejor de los casos, mal informadas y, en el peor, negligentes, en cuanto a la gestión y aprovechamiento de aquello que es casi con seguridad su activo más valioso: los conocimientos.

Los conocimientos colectivos de una empresa u organización, es decir, su capital intelectual, están integrados en la experiencia y capacidad mental de sus empleados, así como en sus procesos, políticas, bases de datos electrónicas y otros repositorios de información. Los conocimientos constituyen una entidad orgánica e intangible, en cambio continuo y virtualmente imposible de evaluar.

En la economía actual, orientada a los servicios y con gran intensidad de información, el capital intelectual es un recurso crítico que puede ayudar a las compañías a forjar ventajas competitivas sostenibles y renovables. Lo mismo que el capital financiero, debe ser acumulado, cultivado y administrado de forma activa y cuidadosa. Sin embargo, también lo mismo que el capital financiero, suele ser rutinariamente mal empleado incluso por las firmas más competentes.

La mayoría de los ejecutivos senior admiten sin dudarlo que sus compañías utilizan probablemente sólo una pequeña porción, en muchos casos de sólo un 20%, de sus conocimientos organizacionales en potencia. El motivo de que este activo valioso sea objeto de un desarrollo insuficiente es que el capital intelectual puede resultar extraordinariamente difícil de localizar e identificar. Por lo general se encuentra archivado en discos duros, escondido en cajones de escritorios, o moviéndose de un lado para otro en las cabezas de la gente.

El resultado es que un 80% de la enorme suma de conocimientos intelectuales que posee una compañía queda sin utilizar, mientras que sólo una cantidad relativamente pequeña de estos conocimientos colectivos se convierte en capital intelectual y se utiliza. Reconociendo que el capital intelectual mal empleado constituye una pérdida enorme, un grupo de compañías están comenzando a administrar y gestionar de manera estratégica y formal los enormes recursos de conocimientos existentes en sus organizaciones.

Algunas compañías están estableciendo funciones formales de gestión de conocimientos, y asignando ejecutivos procedentes de grupos de línea o grupos de soporte relevantes para administrarlas. Por ejemplo, The Canadian Imperial Bank of Commerce ha creado el cargo de Vicepresidente de Desarrollo Organizacional y de Aprendizaje; Dow Chemical tiene ahora un Director de Gestión de Activos Intelectuales; y Ernst & Young tiene un Director General de Conocimientos. Otras compañías, como General Motors y Hewlett-Packard, están recurriendo a directores de información con visión de futuro con el fin de extender sus responsabilidades más allá de la simple tecnología de la información, y están afrontando un desafío más amplio, consistente en mejorar la forma en que sus compañías administran y aprovechan al máximo los conocimientos organizacionales.

En realidad, la gestión de los conocimientos es un área nueva y prometedora en la que los ejecutivos de Sistemas de Información pueden re-establecer un papel de liderazgo dentro de sus organizaciones; unos roles y funciones que se han visto disminuidos durante los últimos años por un conjunto de factores tecnológicos y organizacionales. Para alcanzar un lugar en la mesa corporativa del futuro, los Directores de Sistemas de Información (DSI) deberán concentrarse en la gestión y el soporte de tres áreas diferentes pero muy inter-relacionadas:

- Los conocimientos, o capital intelectual

- La información, que es la materia prima de los conocimientos

- El aprendizaje, que es el proceso de renovar y actualizar los conocimientos

Gestión de conocimientos

Una gestión efectiva y eficaz de los conocimientos, lo mismo que cualquier gestión eficaz, debe comenzar con una estrategia. Una empresa u organización sólo puede comenzar a definir sus objetivos de gestión de conocimientos con una idea clara de qué está intentando conseguir globalmente. Como parte de este proceso de planificación estratégica, las compañías deben responder a tres cuestiones:

- ¿Qué categorías de conocimientos se necesitan para soportar la estrategia comercial global de la organización?

Este primer paso crítico requiere una revisión y un análisis total de la cadena de valores de la compañía, para determinar qué departamentos y actividades son más críticos para el éxito, y cómo una base de conocimientos mejorada podría añadir valor a estos vitales departamentos y actividades. Por ejemplo, un fabricante de nivel nacional que esté intentando penetrar en mercados internacionales necesita reconocer que existirán nuevos requerimientos de conocimientos para comprender cómo se realiza la distribución en diversas regiones del mundo. De forma similar, una compañía de publicaciones que reconozca que su crecimiento futuro está en diversos medios de reciente aparición, deberá llenar numerosos huecos o carencias en sus conocimientos tecnológicos. Estos huecos aparecen al entrar en un mercado nuevo. Incluso una firma cuya estrategia no esté cambiando extraordinariamente debe saber apreciar por completo cómo los conocimientos fomentan y promueven su actividad actual, para poder competir con aquellas compañías que están aprovechando ya sus recursos de conocimientos.

- ¿Cuál es la situación y el estado actual de los conocimientos de la compañía? La compañía en cuestión deberá analizar cómo utiliza actualmente los conocimientos; comprender qué papel desempeñan los conocimientos dentro de su estrategia comercial global; localizar conocimientos importantes que existen pero aún no han sido aprovechados; e identificar los huecos o lagunas en los conocimientos, es decir, conocimientos que son importantes pero que no pueden ser localizados en la organización.

Por ejemplo, la compañía de publicaciones mencionada arriba podría comprobar que dispone de numerosos puntos fuertes en cuanto a conocimientos, como familiarización con los contenidos y capacidades de edición, que pueden ser migrados con el fin de soportar su nueva estrategia de mercado. Sin embargo, al mismo tiempo, podría descubrir que tiene deficiencias reales en el diseño electrónico o en la gestión de proyectos complejos, al pasar de las páginas impresas a los medios electrónicos.

- ¿Cómo pueden llenarse las lagunas en los conocimientos? Encontrar formas de transformar la actual base de conocimientos de la compañía a una base nueva y más potente es el desafío fundamental para los nuevos directores de conocimientos, y puede ser precisamente el área en la que los directores de Sistemas de Información tengan más que ofrecer. Puesto que el llenado de esos huecos se consigue principalmente conectando con personas informadas, tanto propias como ajenas a la compañía, los líderes de SI pueden hacer uso de sus actuales capacidades sobre redes y utilizar sus roles interfuncionales tradicionales para alcanzar unas perspectivas únicas para posibles soluciones eficaces de base de conocimientos.

En una ocasión, una firma de arquitectura/ingeniería se encontró bajo presión al comenzar los clientes a demandar contratos de precio fijo en lugar de acuerdos tradicionales sobre costes. La firma necesitaba garantizar una mayor predictibilidad y eficiencia en sus proyectos de diseño y construcción, y estaba claro que los equipos de proyectos, trabajando independientemente, no se estaban beneficiando de sus mutuas experiencias.

Se formó un grupo de ejecutivos, incluyendo al DSI, para implementar un proceso de gestión de conocimientos que permitiera a los equipos de proyectos, en el momento de adoptar d