Cómo rentabilizar la información para mejorar la conexión con el cliente

El exceso de objetivos, la sobrecarga de información y la falta de entusiasmo de las personas pueden debilitar los esfuerzos y las actividades de gestión de los conocimientos. He aquí la forma de conseguir que las iniciativas de gestión de los conocimientos mantengan toda su fuerza como elemento clave del control de la información comercial sobre los clientes de la empresa.

Thomas Edison, el famoso inventor, necesitó más de 6.000 intentos antes de encontrar un filamento para su primera bombilla eléctrica. Una de sus frases preferidas era: "La genialidad es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración".

De forma similar, implementar la gestión de conocimientos a nivel de una empresa u organización no es una tarea que pueda realizarse de un día para otro. Las compañías están utilizando los conocimientos para promover la relación estrecha con los clientes, la excelencia operacional y la innovación, pero para ello se requiere perseverancia y un trabajo duro y difícil. ¿Qué es lo que lo hace tan difícil?

Demasiado, demasiado pronto

La presión sobre los proyectos de gestión de conocimientos es a veces abrumadora. Las empresas buscan beneficios inmediatos y resultados directos para la cuenta de resultados, impulsando generalmente a las personas a establecer objetivos demasiado ambiciosos para una primera etapa. No es de extrañar por lo tanto que uno de los principales problemas de la implementación esté simplemente en intentar demasiadas cosas de una sola vez.

Intentar hacer demasiado casi se convirtió en un problema real para una determinada compañía de servicios financieros. La Dirección se encontraba bajo una gran presión, y la tasa de crecimiento iba por detrás de la de otras compañías similares de su sector. La compañía necesitaba anticipar mejor la demanda del mercado y de los clientes y desarrollar productos nuevos mejores y capaces de atender a estos nuevos requerimientos. La Dirección consideró que una infraestructura a nivel de empresa para compartir conocimientos podría ayudar a la firma a ser más innovadora y contribuir así a conservar clientes y obtener ventas adicionales.

Este deseo de hacerse más innovadora abarcaba una larga lista de objetivos ambiciosos para esta iniciativa de gestión del conocimiento. Los ejecutivos no sólo deseaban mejorar el desarrollo de productos y anticipar las necesidades de los clientes, sino también conseguir que la compañía superara sus prácticas anteriores. Querían que su nueva infraestructura de conocimientos promoviera una resolución creativa de los problemas, cosa que no permitían los sistemas actuales. En consecuencia, la Dirección esperaba alcanzar un nuevo nivel en el énfasis y la atención al cliente, así como en la intimidad, acercamiento, lealtad y mejores relaciones con sus clientes. Los ejecutivos pensaron que esto requería convertir a la compañía en una organización virtual, con unidades comerciales trabajando al unísono gracias a la utilización de las Tecnologías de la Información.

Resulta imposible abordar tantos problemas de una sola vez. Los ejecutivos necesitan seleccionar sus prioridades, pero, ¿cómo hacerlo?.

La mejor forma de comenzar es elegir como objetivo una determinada área de producto cada vez, para "arreglarla", determinando los objetivos más inmediatos y tangibles que puedan ofrecerse mediante la utilización compartida de conocimientos, y tomando en consideración al mismo tiempo la dirección estratégica global que deberá seguir la compañía. La compañía de servicios financieros en cuestión eligió su objetivo analizando qué líneas de productos sufrían más de obsolescencia y de falta de atención al cliente, y determinando por qué las personas responsables no eran muy innovadoras al analizar estos productos. De esta forma, pudieron establecer qué nuevos conocimientos deberían ofrecerse y quién los necesitaba más.

Una vez que queda claro dónde puede ejercer el máximo impacto la utilización compartida de los conocimientos, el paso siguiente es la planificación y la implementación. La firma de servicios financieros llevó a cabo esto creando "equipos de innovación" para el desarrollo de productos. En los equipos trabajan miembros del personal informático en colaboración con patrocinadores de productos, personal de marketing y otras personas del área comercial. Los equipos promueven la creatividad y el debate, y dan lugar a una amplia variedad de sugerencias y posibilidades.

Los equipos de planificación e innovación ayudaron a la compañía a priorizar sus esfuerzos de gestión de conocimientos y, con el tiempo, se produjeron también otros efectos deseados: el cambio organizacional y la innovación de productos. Al trabajar juntos, los miembros del equipo constataron los beneficios de agrupar a personas con diferentes puntos de vista y con grupos de conocimientos distintos, y los miembros del equipo aprendieron también a utilizar con mayor efectividad las Tecnologías de la Información. El departamento de Sistemas de Información, como parte de dicho equipo, participó en el diseño e implementación global de estos procesos, con el resultado de que la compañía comenzó a desarrollar nuevos productos y a anticipar y prever nuevos mercados, cambiando al mismo tiempo a convertirse en una organización basada en la utilización de conocimientos.

Sobrecarga de Información

En unos tiempos en los que resulta fácil acceder a todo un mundo de información, evitar una sobrecarga o exceso de información es una de las tareas de la gestión de conocimientos. En ocasiones, demasiada información puede perjudicar a la productividad, en lugar de aumentarla.

Recientemente, una empresa acudió a una empresa consultora preocupada porque no estaba observando los beneficios comerciales que había esperado obtener de los motores de búsqueda, capacidades de acceso online a la información y herramientas de referencia que había entregado a sus empleados. La Dirección había esperado obtener un aumento en la calidad de la investigación y de los informes, y había constatado por el contrario una disminución. Las personas estaban incluso necesitando más tiempo para estructurar la investigación, y los informes estaban llenos de material en apariencia irrelevante. Y, además, las personas se sentían abrumadas por el enorme tamaño y amplitud de las fuentes actualmente disponibles.

En realidad, el problema no es sorprendente. Basta pensar en todo el tiempo que se emplea en búsquedas Web sin sentido realizadas por personas sin experiencia.

¿La respuesta? Convertirse en un "gourmet". Resulta más útil suministrar información y análisis de calidad que acceso a miles de fuentes.

Las compañías deben ser selectivas respecto a sus fuentes de información, determinando qué conocimientos se requieren para realizar determinados trabajos y cómo suministrar la información. Y, por otra parte, la Dirección no deberá asumir que los agentes inteligentes y los filtros por sí solos pueden salvar a sus empresas del demonio de la sobrecarga de información. Una forma mucho más efectiva de convertir información en conocimientos es elegir desde el principio las mejores fuentes de información, y después utilizar agentes y filtros para buscar cosas en esa información previamente seleccionada.

Sin embargo, elegir lo mejor no es suficiente; los "empleados del conocimiento" necesitan ayuda para utilizar las fuentes que les han sido suministradas. Esta ayuda puede ofrecerse mediante un departamento de atención al usuario o "help desk de contenido". Lo mismo que las unidades de soporte informático responden a cuestiones sobre hardware, software y redes, los empleados del conocimiento necesitan una ayuda que les conduzca a través del laberinto del contenido.

Las mejores prácticas

Recoger e implementar las mejores prácticas o métodos de actuación es uno de los motivos más frecuentes por