¿Cómo gestionar las TI como un negocio?
Los CIOs deben convertirse en un partner de negocio bien alineado
En estos días, todo el mundo proclama la importancia de administrar las Tecnologías de la Información como un negocio. Ahora bien, ¿qué significa esto? Suena lógico e incluso beneficioso. Para muchos, parece una más de la larga lista de frases de moda que la comunidad TI pronuncia sin cesar.
No es la “fragancia del mes”, sino un mandato emitido conjuntamente por el Chief Executive Officer” (CEO), por el Chief Financial Officer (CFO) y por el Chief Information Officer (CIO). Esta directiva deberá convertir a la organización TI de un centro de costes de credibilidad disminuida en el partner de negocio bien alineado que debe ser, y que siempre debería haber sido. Pero sólo será así si los líderes TI comprenden lo que se requiere para ello en realidad.
La americana revista CIO ha llevado a cabo una encuesta entre 100 empresas de excepcional reputación por su intensiva utilización de las TI, que sirven de base a este artículo para mostrar cómo para estos CIOs, gestionar TI como un negocio es el principio definidor de unas funciones TI renacidas en la recesión posterior a la burbuja Internet. Aprenderemos cómo lo están haciendo, por qué es tan difícil y por qué vale el esfuerzo. Identificaremos las prácticas más prevalentes y determinaremos cuáles ofrecen el máximo beneficio o ROI sobre la inversión. Para aclarar el concepto, es importante clarificar varias ideas erróneas:
1. No se trata todo de finanzas. Sino de instituir en la organización de TI prácticas de negocio corrientes.
2. No significa necesariamente incorporar el departamento TI. Aunque algunas empresas tienen en funcionamiento una subsidiaria TI bajo un régimen de pérdidas y beneficios, la mayoría no lo hacen así. El departamento TI ya está posicionado para actuar como un negocio dentro de un negocio. La única diferencia importante entre TI y una empresa o negocio típico es que en lugar de la recepción de ingresos y la generación de beneficios, el grupo TI recibe fondos y suministra valor, afirma Howard Rubin, vicepresidente ejecutivo de Meta Group.
3. No se trata de una iniciativa más de calidad TI. Esto va bastante más allá de una cuantificación a nivel de “Capability Maturity Model” o status Six Sigma. “Los CIOs están comprobando que no es tanto la forma en que se ponen en práctica las TI lo que produce la diferencia,” dice Mike Gerrard, vicepresidente y director de investigación sobre gestión TI de Gartner. “Son más bien capacidades y competencias adicionales, como el desarrollo y gestión de productos y las capacidades financieras las que significan esa diferencia”. Por no mencionar las operaciones TI, la gestión de proveedores y recursos humanos, la atención al cliente, la actividad de marketing y la gerancia.
De lo que se trata es de institucionalizar todas estas funciones y procesos comerciales de una forma compatible con la cultura de la empresa, en un ámbito más amplio. Y ha llegado el momento de hacerlo.
Una obligación, no una opción
Años de ser considerada como gastos generales y de ser administrada como un centro de costes –fomentada por el exceso de publicidad tecnológica y las expectativas incumplidas– han hecho caer en picado la reputación de las TI. “Si nos comportamos como un centro de costes no obtendremos el máximo beneficio de TI, y ciertamente no ganaremos credibilidad”, afirma Doug F. Busch, CIO de Intel.
Por su volumen, los presupuestos de tecnología requieren una gestión más prudente. “Si se considera la cantidad de dinero que gasta la organización TI aquí, se comprueba que somos el equivalente de un negocio de miles de millones. Tenemos la obligación de administrar las TI como un negocio,” añade Busch.
No se trata sólo de la magnitud del presupuesto, sino que es la influencia que ejercen las TI actualmente en la totalidad de la empresa lo que demanda una nueva forma de actuar. Los CEOs y las juntas directivas han tomado nota de su dependencia de las Tecnologías de la Información, y no tolerarán más que ésta actúe bajo su propio conjunto de reglas, como una misteriosa “caja negra” sin disciplina comercial ni responsabilidad aparente.
Y los CEOs son cada vez más conscientes de las alternativas de las que disponen si las Tecnologías de la Información no están a la altura de su tarea. Si el departamento TI no puede hacer esto internamente, la empresa recurrirá a la externalización, con lo que, de una u otra forma, las TI se convertirán en un negocio dentro de la empresa”.
El tiempo, la gran barrera
Una vez que la gente comprende el significado de ello, gestionar las TI como un negocio podría no parecer tan difícil. En realidad, si se analizan las prácticas individuales que emplean los que respondieron a la encuesta, no parecen ser nada nuevo: metodologías de gestión de proyectos sólidas, reuniones periódicas de planificación estratégica, encuestas sobre satisfacción de clientes, auditorias financieras, y así sucesivamente. Sin embargo, dominar un conjunto de prácticas no es la solución. Los CIOs deben establecer múltiples procesos, que se apoyen unos a otros, y gestionarlos de manera rigurosa y repetitiva.
Este es un territorio nuevo para las Tecnología de la Información, y es por ello que resulta tan difícil. Tradicionalmente las empresas se evalúan a sí mismas en base a cifras financieras y a la satisfacción de los clientes, pero, en el ámbito de las TI se observa que durante años no estaba establecida la gestión de procesos, y no había mediciones de calidad ni evaluaciones de productos. Faltaban piezas muy importantes. Para los CIOs, ha sido como intentar administrar un negocio antes de que se inventara la contabilidad.
Desarmar a los resistentes
Además del obstáculo del tiempo, la resistencia dentro de la propia cultura de la empresa es otro reto que deberán prever los CIOs y es que un cambio en la forma en que funcionan las TI podría afectar a la naturaleza del trabajo diario de las personas en toda la compañía. Los directores de departamento, que antes tenían sus propias formas de trabajar con la organización TI, ahora tienen que cumplir con procesos de negocio TI estandarizados. Ahora, cada proyecto TI debe tener una justificación operativa, con un ROI claro y unos beneficios tangibles, incluso para proyectos de infraestructura TI.Una forma de contrarrestar esta resistencia es establecer y presentar expectativas, exponiendo claramente los objetivos, roles y el nivel de compromiso y dedicación necesarios para alcanzar el éxito.
La visibilidad actúa de dos formas diferentes
Finalmente, en relación con la cuestión de los obstáculos y los inconvenientes, la visibilidad puede ir acompañada de ciertas incomodidades. Aunque una mayor transparencia de los costes de la tecnología es uno de los objetivos de gestionar TI como un negocio, la otra cara de la moneda es que expone las deficiencias de TI ante todo el mundo. Y en este punto muchos CIOs se muestran reticentes ante la posibilidad de revelarlo todo. Sin embargo, los que ya redactan informes del rendimiento de su departamento incluyendo los fallos y deficiencias, aprecian sus beneficios. “Al principio –confiesa un CIO-, asusta un poco admitir los propios fallos,” dice. “Pero he comprobado que las pe
No es la “fragancia del mes”, sino un mandato emitido conjuntamente por el Chief Executive Officer” (CEO), por el Chief Financial Officer (CFO) y por el Chief Information Officer (CIO). Esta directiva deberá convertir a la organización TI de un centro de costes de credibilidad disminuida en el partner de negocio bien alineado que debe ser, y que siempre debería haber sido. Pero sólo será así si los líderes TI comprenden lo que se requiere para ello en realidad.
La americana revista CIO ha llevado a cabo una encuesta entre 100 empresas de excepcional reputación por su intensiva utilización de las TI, que sirven de base a este artículo para mostrar cómo para estos CIOs, gestionar TI como un negocio es el principio definidor de unas funciones TI renacidas en la recesión posterior a la burbuja Internet. Aprenderemos cómo lo están haciendo, por qué es tan difícil y por qué vale el esfuerzo. Identificaremos las prácticas más prevalentes y determinaremos cuáles ofrecen el máximo beneficio o ROI sobre la inversión. Para aclarar el concepto, es importante clarificar varias ideas erróneas:
1. No se trata todo de finanzas. Sino de instituir en la organización de TI prácticas de negocio corrientes.
2. No significa necesariamente incorporar el departamento TI. Aunque algunas empresas tienen en funcionamiento una subsidiaria TI bajo un régimen de pérdidas y beneficios, la mayoría no lo hacen así. El departamento TI ya está posicionado para actuar como un negocio dentro de un negocio. La única diferencia importante entre TI y una empresa o negocio típico es que en lugar de la recepción de ingresos y la generación de beneficios, el grupo TI recibe fondos y suministra valor, afirma Howard Rubin, vicepresidente ejecutivo de Meta Group.
3. No se trata de una iniciativa más de calidad TI. Esto va bastante más allá de una cuantificación a nivel de “Capability Maturity Model” o status Six Sigma. “Los CIOs están comprobando que no es tanto la forma en que se ponen en práctica las TI lo que produce la diferencia,” dice Mike Gerrard, vicepresidente y director de investigación sobre gestión TI de Gartner. “Son más bien capacidades y competencias adicionales, como el desarrollo y gestión de productos y las capacidades financieras las que significan esa diferencia”. Por no mencionar las operaciones TI, la gestión de proveedores y recursos humanos, la atención al cliente, la actividad de marketing y la gerancia.
De lo que se trata es de institucionalizar todas estas funciones y procesos comerciales de una forma compatible con la cultura de la empresa, en un ámbito más amplio. Y ha llegado el momento de hacerlo.
Una obligación, no una opción
Años de ser considerada como gastos generales y de ser administrada como un centro de costes –fomentada por el exceso de publicidad tecnológica y las expectativas incumplidas– han hecho caer en picado la reputación de las TI. “Si nos comportamos como un centro de costes no obtendremos el máximo beneficio de TI, y ciertamente no ganaremos credibilidad”, afirma Doug F. Busch, CIO de Intel.
Por su volumen, los presupuestos de tecnología requieren una gestión más prudente. “Si se considera la cantidad de dinero que gasta la organización TI aquí, se comprueba que somos el equivalente de un negocio de miles de millones. Tenemos la obligación de administrar las TI como un negocio,” añade Busch.
No se trata sólo de la magnitud del presupuesto, sino que es la influencia que ejercen las TI actualmente en la totalidad de la empresa lo que demanda una nueva forma de actuar. Los CEOs y las juntas directivas han tomado nota de su dependencia de las Tecnologías de la Información, y no tolerarán más que ésta actúe bajo su propio conjunto de reglas, como una misteriosa “caja negra” sin disciplina comercial ni responsabilidad aparente.
Y los CEOs son cada vez más conscientes de las alternativas de las que disponen si las Tecnologías de la Información no están a la altura de su tarea. Si el departamento TI no puede hacer esto internamente, la empresa recurrirá a la externalización, con lo que, de una u otra forma, las TI se convertirán en un negocio dentro de la empresa”.
El tiempo, la gran barrera
Una vez que la gente comprende el significado de ello, gestionar las TI como un negocio podría no parecer tan difícil. En realidad, si se analizan las prácticas individuales que emplean los que respondieron a la encuesta, no parecen ser nada nuevo: metodologías de gestión de proyectos sólidas, reuniones periódicas de planificación estratégica, encuestas sobre satisfacción de clientes, auditorias financieras, y así sucesivamente. Sin embargo, dominar un conjunto de prácticas no es la solución. Los CIOs deben establecer múltiples procesos, que se apoyen unos a otros, y gestionarlos de manera rigurosa y repetitiva.
Este es un territorio nuevo para las Tecnología de la Información, y es por ello que resulta tan difícil. Tradicionalmente las empresas se evalúan a sí mismas en base a cifras financieras y a la satisfacción de los clientes, pero, en el ámbito de las TI se observa que durante años no estaba establecida la gestión de procesos, y no había mediciones de calidad ni evaluaciones de productos. Faltaban piezas muy importantes. Para los CIOs, ha sido como intentar administrar un negocio antes de que se inventara la contabilidad.
Desarmar a los resistentes
Además del obstáculo del tiempo, la resistencia dentro de la propia cultura de la empresa es otro reto que deberán prever los CIOs y es que un cambio en la forma en que funcionan las TI podría afectar a la naturaleza del trabajo diario de las personas en toda la compañía. Los directores de departamento, que antes tenían sus propias formas de trabajar con la organización TI, ahora tienen que cumplir con procesos de negocio TI estandarizados. Ahora, cada proyecto TI debe tener una justificación operativa, con un ROI claro y unos beneficios tangibles, incluso para proyectos de infraestructura TI.Una forma de contrarrestar esta resistencia es establecer y presentar expectativas, exponiendo claramente los objetivos, roles y el nivel de compromiso y dedicación necesarios para alcanzar el éxito.
La visibilidad actúa de dos formas diferentes
Finalmente, en relación con la cuestión de los obstáculos y los inconvenientes, la visibilidad puede ir acompañada de ciertas incomodidades. Aunque una mayor transparencia de los costes de la tecnología es uno de los objetivos de gestionar TI como un negocio, la otra cara de la moneda es que expone las deficiencias de TI ante todo el mundo. Y en este punto muchos CIOs se muestran reticentes ante la posibilidad de revelarlo todo. Sin embargo, los que ya redactan informes del rendimiento de su departamento incluyendo los fallos y deficiencias, aprecian sus beneficios. “Al principio –confiesa un CIO-, asusta un poco admitir los propios fallos,” dice. “Pero he comprobado que las pe
