Cómo analizar a los analistas
Midiendo el ROI de la consultoria
Si observa ese gran montón de papel en el ángulo de su escritorio, verá que contiene las últimas investigaciones de la firma de analistas de Tecnologías de la Información que trabaja para usted, unas investigaciones que le cuestan una enorme cantidad de dinero cada año. Pues bien, levántese ahora mismo, cójalo y tírelo a la basura. Deshágase de él, porque la mayor parte de ese material escrito – especialmente las proyecciones de mercado– no resulta demasiado fiable.
Existe una gran probabilidad de que todo el material facilitado por una consultora esté equivocado. Recuérdese, por ejemplo, el pronóstico realizado por el Gartner Group a finales de los años 80 de que OS/2 –el sistema operativo desarrollado conjuntamente por Microsoft e IBM– dominaría el mundo de los PCs desktop en un plazo de cinco años. Esas predicciones fracasan totalmente porque por lo general están basadas en escasos datos verificables y en ellas se intenta cubrir un gran periodo de tiempo. Cualquier consultor que pronostique que un determinado mercado tendrá un determinado tamaño dentro de cinco años, haría mejor en callarse. Una vez que se establece algún tipo de tasa de crecimiento, todo lo que hay que hacer es acumularla a lo largo de varios años y se obtendrá una cifra bastante grande. Sin embargo, los analistas no hacen un buen trabajo en calcular correctamente las limitaciones y restricciones del mercado.
Todo esto tendría poca importancia si no fuera porque las previsiones son realmente caras. De acuerdo con una encuesta en exclusiva realizada por las revistas CIO y Darwin entre 200 Directores de TI norteamericanos, una compañía media gasta 552.600 dólares al año en servicios asociados a firmas de analistas. Eso es mucho dinero invertido en información que podría resultar equivocada (Por no hablar del dinero que la compañía podría perder si confiara demasiado en un pronóstico erróneo).
Quizás algún día una firma de analistas brillante dejará de basar su modelo de negocio en ese montón de papel sobre el escritorio. Por el contrario, el analista que le haya asignado esa empresa le hará una llamada cada semana para compartir lo que ha oído de las empresas vendedoras y de sus colegas y competidores. Sin embargo, hasta que llegue ese día, la siguiente es nuestra lista de las seis mejores prácticas para tratar con esas firmas.
1.- Administrar las suscripciones a la compañía de analistas. La mayoría de las compañías (especialmente las grandes) no tienen a nadie que supervise el consumo que hacen de los servicios de analistas. Como consecuencia, muchas divisiones distintas de la compañía adquieren los mismos servicios de analistas, creando redundancia e invirtiendo dinero inútilmente. Es una buena idea designar a alguien que gestione las suscripciones a los analistas y que distribuya esa información a la totalidad de la organización. Una precaución: Esa persona debe proceder del grupo que utiliza la investigación (generalmente el grupo de TI), y no del servicio de documentación corporativo.
2.- Encontrar un analista que conozca el sector. Al considerar las diversas opciones de analistas, suele haber una gran tentación de adquirir los servicios en base a la reputación. Hay que resistirse a ella. Gartner, Meta Group, Forrester y otras similares son consideradas como firmas en las que puede obtenerse todo en una sola operación. El antídoto a las generalizaciones es contratar una firma de investigaciones especializada, tipo “boutique” –probablemente habrá más de una– que cubra el propio sector.
3.- Demandar experiencia procedente del mundo real. Algunas firmas de analistas contratan a jóvenes recién salidos de la Universidad. Aunque con toda seguridad son personas brillantes, la sabiduría es hija de la experiencia. No hay que tener miedo de analizar a fondo las credenciales de los analistas que le aconsejan a uno y pedir tratar con alguien que haya sido un Director de TI o que por lo menos haya trabajado en el sector de Tecnologías de la Información. Si el analista abandona su firma y comienza a trabajar por su cuenta, puede ser conveniente utilizarlo para consultoría adicional. Pero si uno cancela el servicio del analista anterior a favor de una nueva firma, hay que tener cuidado: La mayoría de los analistas firman contratos de no-competencia que les impiden durante un periodo de un año trabajar con un competidor o “robar” clientes.
4.- No tener miedo de negociar. Adquirir los servicios de un analista es como comprar un billete de avión: todo el mundo paga un precio diferente, aunque a los analistas no les gusta reconocerlo. Hay que prepararse e informarse bien, y no tener miedo a negociar. Las firmas de analistas están experimentando una presión hacia abajo cada vez mayor en los precios para servicios de contenido.
5.- Analizar a fondo los informes. Más importante que lo que ha escrito el analista es lo que le dicen a uno por teléfono. La investigación es el inicio, pero la verdadera relación se inicia cuando se toma el teléfono. En sus estudios sobre casos reales, los analistas recogen muchos datos inútiles que terminan por no utilizar. Sin embargo, pueden dar esa información por teléfono. Lo que hay que buscar son los pequeños detalles no destinados a la publicación, que podrían ahorrar problemas y dinero durante la implementación.
6.- No forzar los conocimientos de los analistas. Cuando los clientes obligan a los analistas a ir más allá de su área de capacidad y experiencia, pueden suceder cosas poco convenientes, puesto que hay algunas frases que los analistas tienen dificultad en formular: “No lo sé” y “No cubro ese tema en profundidad”. No hay que esperar que los analistas posean una visión precisa y en profundidad sobre todas las áreas. Es conveniente evaluar y medir todos los intercambios y conversaciones con los analistas. No dejarles que adornen nada con detalles. Obligarles a informar en profundidad y, si no se obtiene información suficiente, no seguir sus consejos, y buscar la información en otra parte.
¿Que hay detras de sus cifras?
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Al informarse sobre una nueva tecnología, lo último para lo que tienen tiempo los Directores de TI es para entrar en detalles sobre las metodologías que utilizan los analistas para preparar sus previsiones y sus encuestas. El DTI observa por encima el párrafo en el que se informa de cuántas personas participaron en la encuesta, o examina algunos de los supuestos básicos de la previsión, y eso es todo más o menos. Y, en cierta medida, es exactamente con eso con lo que están contando las firmas de analistas.
Lo cierto es que la mayoría de las metodologías de los analistas son algo menos que científicas. En qué medida sea así, está sujeto a cierto grado de misterio. A los analistas no les gusta revelar lo que sucede tras bastidores. Si embargo, si se siente curiosidad, no hay que tener miedo de forzarles a hacerlo.
Por ejemplo, a algunas empresas no les gusta la forma en que Gartner Group utiliza ciertos términos que tienen relevancia estadística, como el de probabilidad (Como en este posible ejemplo, “La mayoría de los proyectos TI están destinados al fracaso: 0.9 de probabilidad”). Estas afirmaciones de probabilidad no son afirmaciones de probabilidad en el sentido que las co
Existe una gran probabilidad de que todo el material facilitado por una consultora esté equivocado. Recuérdese, por ejemplo, el pronóstico realizado por el Gartner Group a finales de los años 80 de que OS/2 –el sistema operativo desarrollado conjuntamente por Microsoft e IBM– dominaría el mundo de los PCs desktop en un plazo de cinco años. Esas predicciones fracasan totalmente porque por lo general están basadas en escasos datos verificables y en ellas se intenta cubrir un gran periodo de tiempo. Cualquier consultor que pronostique que un determinado mercado tendrá un determinado tamaño dentro de cinco años, haría mejor en callarse. Una vez que se establece algún tipo de tasa de crecimiento, todo lo que hay que hacer es acumularla a lo largo de varios años y se obtendrá una cifra bastante grande. Sin embargo, los analistas no hacen un buen trabajo en calcular correctamente las limitaciones y restricciones del mercado.
Todo esto tendría poca importancia si no fuera porque las previsiones son realmente caras. De acuerdo con una encuesta en exclusiva realizada por las revistas CIO y Darwin entre 200 Directores de TI norteamericanos, una compañía media gasta 552.600 dólares al año en servicios asociados a firmas de analistas. Eso es mucho dinero invertido en información que podría resultar equivocada (Por no hablar del dinero que la compañía podría perder si confiara demasiado en un pronóstico erróneo).
Quizás algún día una firma de analistas brillante dejará de basar su modelo de negocio en ese montón de papel sobre el escritorio. Por el contrario, el analista que le haya asignado esa empresa le hará una llamada cada semana para compartir lo que ha oído de las empresas vendedoras y de sus colegas y competidores. Sin embargo, hasta que llegue ese día, la siguiente es nuestra lista de las seis mejores prácticas para tratar con esas firmas.
1.- Administrar las suscripciones a la compañía de analistas. La mayoría de las compañías (especialmente las grandes) no tienen a nadie que supervise el consumo que hacen de los servicios de analistas. Como consecuencia, muchas divisiones distintas de la compañía adquieren los mismos servicios de analistas, creando redundancia e invirtiendo dinero inútilmente. Es una buena idea designar a alguien que gestione las suscripciones a los analistas y que distribuya esa información a la totalidad de la organización. Una precaución: Esa persona debe proceder del grupo que utiliza la investigación (generalmente el grupo de TI), y no del servicio de documentación corporativo.
2.- Encontrar un analista que conozca el sector. Al considerar las diversas opciones de analistas, suele haber una gran tentación de adquirir los servicios en base a la reputación. Hay que resistirse a ella. Gartner, Meta Group, Forrester y otras similares son consideradas como firmas en las que puede obtenerse todo en una sola operación. El antídoto a las generalizaciones es contratar una firma de investigaciones especializada, tipo “boutique” –probablemente habrá más de una– que cubra el propio sector.
3.- Demandar experiencia procedente del mundo real. Algunas firmas de analistas contratan a jóvenes recién salidos de la Universidad. Aunque con toda seguridad son personas brillantes, la sabiduría es hija de la experiencia. No hay que tener miedo de analizar a fondo las credenciales de los analistas que le aconsejan a uno y pedir tratar con alguien que haya sido un Director de TI o que por lo menos haya trabajado en el sector de Tecnologías de la Información. Si el analista abandona su firma y comienza a trabajar por su cuenta, puede ser conveniente utilizarlo para consultoría adicional. Pero si uno cancela el servicio del analista anterior a favor de una nueva firma, hay que tener cuidado: La mayoría de los analistas firman contratos de no-competencia que les impiden durante un periodo de un año trabajar con un competidor o “robar” clientes.
4.- No tener miedo de negociar. Adquirir los servicios de un analista es como comprar un billete de avión: todo el mundo paga un precio diferente, aunque a los analistas no les gusta reconocerlo. Hay que prepararse e informarse bien, y no tener miedo a negociar. Las firmas de analistas están experimentando una presión hacia abajo cada vez mayor en los precios para servicios de contenido.
5.- Analizar a fondo los informes. Más importante que lo que ha escrito el analista es lo que le dicen a uno por teléfono. La investigación es el inicio, pero la verdadera relación se inicia cuando se toma el teléfono. En sus estudios sobre casos reales, los analistas recogen muchos datos inútiles que terminan por no utilizar. Sin embargo, pueden dar esa información por teléfono. Lo que hay que buscar son los pequeños detalles no destinados a la publicación, que podrían ahorrar problemas y dinero durante la implementación.
6.- No forzar los conocimientos de los analistas. Cuando los clientes obligan a los analistas a ir más allá de su área de capacidad y experiencia, pueden suceder cosas poco convenientes, puesto que hay algunas frases que los analistas tienen dificultad en formular: “No lo sé” y “No cubro ese tema en profundidad”. No hay que esperar que los analistas posean una visión precisa y en profundidad sobre todas las áreas. Es conveniente evaluar y medir todos los intercambios y conversaciones con los analistas. No dejarles que adornen nada con detalles. Obligarles a informar en profundidad y, si no se obtiene información suficiente, no seguir sus consejos, y buscar la información en otra parte.
¿Que hay detras de sus cifras?
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Al informarse sobre una nueva tecnología, lo último para lo que tienen tiempo los Directores de TI es para entrar en detalles sobre las metodologías que utilizan los analistas para preparar sus previsiones y sus encuestas. El DTI observa por encima el párrafo en el que se informa de cuántas personas participaron en la encuesta, o examina algunos de los supuestos básicos de la previsión, y eso es todo más o menos. Y, en cierta medida, es exactamente con eso con lo que están contando las firmas de analistas.
Lo cierto es que la mayoría de las metodologías de los analistas son algo menos que científicas. En qué medida sea así, está sujeto a cierto grado de misterio. A los analistas no les gusta revelar lo que sucede tras bastidores. Si embargo, si se siente curiosidad, no hay que tener miedo de forzarles a hacerlo.
Por ejemplo, a algunas empresas no les gusta la forma en que Gartner Group utiliza ciertos términos que tienen relevancia estadística, como el de probabilidad (Como en este posible ejemplo, “La mayoría de los proyectos TI están destinados al fracaso: 0.9 de probabilidad”). Estas afirmaciones de probabilidad no son afirmaciones de probabilidad en el sentido que las co
