Cómo alinear las Tecnologías de la Información con las estrategias empresariales

Dentro del clima comercial actual, en cambio rápido y permanente, los directores en las empresas deben estar dispuestos a adoptar nuevas actitudes para alinear las estrategias de Tecnologías de la Información con las estrategias de organización globales. El Director de Sistemas de Información o DSI puede desempeñar un papel crucial en este sentido.

El antiguo modelo, que estaba centrado en utilizar las Tecnologías de la Información (TI) para reducir los costes mediante una mejora en el rendimiento del proceso de transacciones y otros flujos de datos, ha alcanzado el punto de una disminución en los beneficios. Al moverse las compañías cada vez más hacia la Era de la Información, la utilización de las TI para convertir conocimientos a ingresos y beneficios resulta más útil que desplegar más procesadores para reducir los costes del proceso de transacciones.

La mejora de los aspectos económicos en una organización es el resultado de un cambio en el rendimiento; es decir, la capacidad de realizar cosas nuevas, o de realizar mejor cosas ya conocidas. Por ejemplo, los vendedores de divisas que posean la información y los puntos de vista más actuales superarán en rendimiento a los inversores peor informados. El know-how acumulado a nivel de empresa es la base de un mejor rendimiento, y la mejora del rendimiento está en función del estudio y del aprendizaje. La gestión de los conocimientos y del aprendizaje está basada en tres principios:

- Alineamiento. Conviene no establecer el proceso de la creación de conocimientos de la empresa hasta haber establecido su relación con la estrategia comercial o con el rendimiento que promueve dicha estrategia.

- Pensar anticipadamente. Mejorar el rendimiento significa desarrollar nuevas competencias básicas que no existen actualmente en la compañía pero que es necesario aprender.

- Comunicación. Aprender es una actividad social, y alcanzar nuevos niveles de rendimiento requiere una mayor comunicación en la empresa.

Las Tecnologías de la Información son de importancia clave para cumplir con esos tres principios, y el Director de Sistemas de Información está en posición de desempeñar un papel crítico en ello. Su trabajo es más fácil, ya que rara vez tendrá que luchar por obtener recursos adicionales. En la mayoría de las organizaciones, hasta un 90% de la infraestructura necesaria para la gestión de conocimientos está ya instalada, en forma de redes y servidores ya existentes y, por lo tanto, sólo se requiere un pequeño cambio, generalmente inferior a un 5%, en el presupuesto informático.

Uno de esos cambios en los recursos es la creación de interfaces de fácil uso, que alienten a los empleados a compartir información a través de la red. Formalizando la recogida y diseminación de información, una compañía puede crear un bucle o circuito cerrado de aprendizaje. La información recogida podría incluir, por ejemplo, cambios en las estrategias de clientes, rumores sobre un nuevo competidor en el mercado o un artículo en la prensa del sector describiendo una nueva amenaza regulatoria.

Una batalla importante a la que se enfrenta el DSI es alcanzar el respeto y la cooperación de otros directores. Al estar considerado con frecuencia como un "extraño", debe defender sus ideas para planificar e implementar una estrategia de gestión de conocimientos a nivel de empresa. Por ejemplo, los complejos sistemas de comercialización de valores de muchas instituciones financieras quedan casi siempre fuera del ámbito de desarrollo y control del Director de Sistemas de Información. Así, éste debe convencer a sus iguales y al director general de que él es el único en posición de garantizar que el sistema funcione en toda la empresa y sea capaz de crecer y adaptarse.

Un caso real: AT&T

Como parte de sus recientes esfuerzos de reingeniería, la división de Servicios de Comunicaciones Comerciales, BCS (Business Communications Services) de AT&T, puso en marcha en diciembre de 1995 un sistema de gestión de conocimientos destinado a personalizar el servicio a clientes. El personal BCS utiliza actualmente un sistema de ayuda online para ofrecer un servicio más rápido y mejor adaptado a las necesidades del cliente, que incluye un sofisticado interface y middleware avanzado que permiten a un miembro del servicio a clientes acceder a información de sistemas mainframe, y que integra herramientas desktop como faxes, tratamiento de imágenes y procesadores de textos.

Así, por ejemplo, cuando un cliente llama planteando una cuestión sobre una factura de teléfono, un miembro del servicio a clientes puede acceder inmediatamente al módulo comercial correspondiente, hacer click en facturación y seleccionar lo necesario para resolver el problema. Una intranet ofrece la base de red que integra la información de clientes. La red permite al miembro del servicio a clientes en cuestión buscar la factura y la llamada dudosa y determinar si el cliente la realizó o no, basándose en parte en un análisis del historial de llamadas anterior y en otros factores. El sistema le conduce a lo largo del trabajo ofreciéndole ayuda on-line para varios escenarios de servicio. Antes, los empleados de AT&T no tenían acceso a información sobre problemas de clientes, normas de la compañía u otros datos relevantes cuando estaban al teléfono atendiendo a un cliente, porque la información se encontraba dispersa en múltiples sistemas e incluso en manuales en papel. La nueva aplicación cliente/servidor ofrece una imagen más completa de la situación de un cliente en la pantalla del miembro del servicio.

Uno de los resultados de una mejor gestión de los conocimientos es que los integrantes del servicio a clientes de AT&T constatan la posibilidad de mejorar de forma radical los tiempos de respuesta a los clientes. El sistema mejora la productividad mecanizando los pasos que antes estaban menos automatizados.

En el pasado, los encargados del servicio a los clientes tenían que acceder a múltiples fuentes de información online y manual para determinar la forma correcta de proceder en la resolución del problema; ahora, todo eso está mecanizado.

Como ha comprobado AT&T, una vez que se instalan las herramientas, se desarrolla rápidamente un circuito cerrado o bucle de aprendizaje. Los representantes de servicio al cliente, los agentes de ventas externos, los equipos de mantenimiento y otros que están en contacto directo con clientes, competidores y otros departamentos internos, aportan sus opiniones y observaciones a sus directores respectivos a través de la red intranet. Los directores analizan y "editan" entonces la información recibida y "publican" las opiniones en una base de conocimientos, para que sean utilizadas por otros en la organización.

El DSI

La gestión de los conocimientos puede ofrecer a los Directores de Sistemas de Información y a los directores generales la oportunidad de forjar una nueva relación, concentrándose en sus roles complementarios en la implementación del sistema de gestión de conocimientos. Los importantes activos de tecnología que poseen la mayoría de las compañías pueden ser utilizados para promover el aprendizaje y aumentar el rendimiento. Con los interfaces adecuados, el desktop y la red permiten a los empleados, conectados a una multitud de bucles de aprendizaje, convertirse en "los ojos y los oídos" de la empresa. Sin embargo, el DSI debe reconocer que el departamento informático no puede controlar la infraestructura de conocimientos, sino que debe intentar convertirse en un asociado senior en el proceso de gestión de conocimientos. El papel del Director de Sistemas está en crear la infraestructura y desarrollar los interfaces necesarios para soportar el libre flujo de conocimientos. Si aprovecha la oportunidad, obtendrá un puesto en el equipo. Si se resiste, el departamento informático estará destinado a desempeñar