Charles White, Vicepresidente de Programas de Servicios Ejecutivos Europeos de Gartner Group

Con más de veinticinco años de experiencia dentro de la industria informática, Charles White entró a formar parte de Gartner Group en 1986, y en los últimos cinco años se ha encargado del Servicio de Gestión Europeo de Tecnologías de la Información de la firma consultora. White está convencido de que el nuevo papel de las tecnologías de la información en la empresa debe adaptarse a medida de cada organización, sin perder las perspectivas de un marco común y sin caer en la tentación de "morder la manzana del marketing".

¿Cuáles son las pautas que ha de seguir una compañía para diseñar, establecer y hacer evolucionar una política tecnológica de éxito?

- La respuesta no es la misma para cada compañía. La forma en la que una organización crea su política informática está basada en cuatros fuerzas diferentes. La primera son los objetivos de negocio que persigue esa compañía; la segunda la constituyen los sistemas heredados, los sistemas de información tradicionales; la tercera es el conocimiento de la estructura de la propia compañía y sus oportunidades: saber cómo, cuándo y en qué momento una determinada organización está en la mejor condición para adaptarse y evolucionar. Por último, el cuarto punto es fundamental porque intenta entresacar, entre toda la maraña de tecnologías existentes, cuál es la más adecuada para un negocio determinado. Esto es básico porque implica un proceso de selección y un esfuerzo en los replanteamientos fundamentales de una empresa: saber si la informática móvil cuadra o no con un negocio determinado, si es necesario disponer de una red corporativa o si es más conveniente enlazar los puestos de trabajo sólamente a nivel departamental.

Esto no se consigue, obviamente, de un día para otro, es necesario tener mucha paciencia y entender que una compañía estará más preparada para obtener éxito cuanto más adecuada a su configuración y objetivos sea su estructura de sistemas de información.

¿Qué papel juegan los responsables de sistemas de información dentro de las compañías, hasta dónde llega su importancia y hasta que punto se valoran sus opiniones?

- El procedimiento de planear de forma estratégica la gestión de tecnologías de la información está tocando a su fin para muchos ejecutivos relacionados con las TI. La aceleración de esa propia tecnología y los cambios en la manera de entender los negocios, requieren que el profesional de las TI sepa establecer una nueva política tecnológica para la empresa que cristalizará hacia finales de los 90 y que implica una serie de fundamentos de gestión que impactarán en las organizaciones durante los próximos 10 años. Esto se consigue entendiendo el paisaje de la tecnología de la información y poniendo en práctica una arquitectura tecnológica flexible que incorpore aplicaciones y plataformas tradicionales, nuevas y de transición.

Al asegurar los recursos de la tecnología, tanto la organización, como la responsabilidad requerida para asumir el cambio, comienzan a tomar forma. Lo que es realmente interesante es saber en qué punto se encuentra una organización desde el punto de vista tecnológico para poder poner en marcha un determinado plan de mejora.

¿Cuántos estadios intermedios existen entre la inestabilidad y la madurez tecnológica?

- No se puede hablar de inestabilidad o de madurez de forma lineal. Es necesario darse cuenta de que tras un aparente estado de "placidez" y éxitos puede seguir un período de incertidumbre que volvería a traer la inestabilidad y a replantear los fundamentos de una determinada política de TI.

Para ilustrar esta idea no hay mejor metáfora que la de la regeneración constante y en cada estadio de esa regeneración el reto es distinto, las amenazas son distintas y las consecuencias son distintas. Pero eso sí, todo ello con una lógica interna que puede medirse.

¿De qué forma?

- A través de una observación constante de cómo influyen las TI en la evolución de la empresa, puede inferirse de forma generalizada que existen seis fases, seis edades en la implementación de una determinada política de sistemas de información.

La situación de la que se parte cuando, por ejemplo, una compañía acaba de crearse o empieza a plantearse la necesidad de automatizar sus procesos, es de una inestabilidad total acompañada de un desconocimiento generalizado que sólo puede solventarse con la experimentación, la coordinación y la formación de los trabajadores en los nuevos entornos. Se inicia un período de prueba muy similar al de los primeros años de un niño que está dedicado las 24 horas del día a equivocarse y a aprender de los errores por pura y simple repetición.

De esta situación se pasa a la fase siguiente, en la que la organización ya goza de cierta estabilidad y de un conocimiento inicial. Comienza a verse en la práctica que los sistemas de información realmente solucionan problemas y esto provoca el inicio de inversiones más significativas. Más tarde se da paso a una fase de pre-madurez en la que la política de tecnologías de la información comienza a fijarse siempre que se haya implementado de forma adecuada. Como consecuencia de este período empieza a verse en el horizonte el punto hasta el que se quería llegar y que justifica todas las inversiones realizadas.

El cuarto punto, entonces, es el de la plena madurez.

Ciertamente. Se trata de una fase en la que una política de sistemas de información alcanza su punto máximo de estabilidad: es rentable, produce beneficios, facilita los procesos internos y crea una sensación de estabilidad y adecuación al momento.

¿Qué ocurre con las dos últimas fases?

- Ocurre que el entorno cambia y obliga a todos los que forman parte de él a afrontar nuevos planteamientos. Este cambio suele adelantarse a la posible visión de futuro de la empresa y de sus responsables en todos los ámbitos. Además, en la mayoría de los casos, cuando la filosofía tecnológica de una empresa está asentada y todos los que forman parte de ella poseen una familiarización, una relación rutinaria asentada por el tiempo frente a los sistemas de información, se produce una situación de exceso de confianza. Lo que en un momento dió sus frutos se supone que seguirá dándolos constantemente y esto es un grave error. Las compañías se ven expuestas entonces a una regresión si no toman las medidas adecuadas para renovarse. Es aquí donde se traza la frontera con el último nivel de madurez, en el que una compañía observa como sus métodos tradicionales han dejado de ser rentables para convertirse, si no en obsoletos, sí en ineficaces. Y es en esta fase donde una empresa tiene que demostrar que los sistemas heredados y los conocimientos adquiridos durante la etapa anterior van realmente a servirle para evolucionar a través de plataformas de transición y metodologías de migración, entre otros elementos, hacia las nuevas fronteras tecnológicas, hacia un nuevo orden. Como ve, no es una evolución líneal, ni tampoco un terminar donde se empezó, no se cierra un círculo, sino que se crean distintos ciclos de los que hay que aprovechar toda la sabiduría obtenida en los anteriores. Esa es la clave de la auténtica madurez.

Habla usted desde un punto de vista teórico, pero fuera de abstracciones esos métodos se concretarán en determinadas arquitecturas, con determinadas plataformas y con un determinado fabricante detrás.

- Si hay algo que está claro es que la última revolución que está marcando las tendencias que van a consolidarse en un futuro muy próximo es la arquitectura cliente/servidor. Ante esto no hay discusión, y la prueba es la cantidad de información que se genera continuamente acerca de las bondades o los inconvenientes de este entorno. Sobre la mesa está la polémica de que si el mainframe aún sigue vivo y de que no existe ningún otro sistema capaz de almacenar grandes cantidades