¿Carta blanca a la subcontratación de las funciones de TI?
El CIO debe disponer de una estrategia clara a la hora de emprender una externalización
Los gastos, la calidad de servicio y la relación entre TI y la estrategia global de la empresa son factores cruciales a la hora de decidir si se subcontratan o no funciones informáticas. Una decisión de este tipo no siempre la toma el CIO, lo que en ocasiones provoca consecuencias desastrosas. Por ello, es el responsable de TI el que tiene que adelantarse a la dirección con un análisis detallado acerca de si esa decisión se justifica o si es más conveniente mantener los procesos de desarrollo en casa.
Una situación que se vive el departamento de TI de una organización, cada vez con más frecuencia, es la contratación a terceros de una función concreta, o incluso de todas en grupo. Esta decisión, en la que el CIO debería ser el principal inductor, parte en muchas ocasiones de la cúpula directiva, sin que previamente exista un análisis de su impacto, viabilidad y beneficios. Una acción prematura cuyas consecuencias sí recaen en el director de sistemas, y no en el director general.
Para muchos directivos de TI, esta pesadilla en la que se ven envueltos ni es un sueño ni es tan infrecuente. Pero a diferencia de la mayoría de los sueños, la mañana trae consigo consecuencias empresariales que son demasiado reales. La acción no consensuada de la cúpula directiva cuenta, además, con el incentivo y la motivación de una legión de distribuidores dispuestos a ayudarle a llevarla a cabo, sin otro objetivo que el de vender.
El papel del CIO consiste en conseguir que no le dejen aparcado en una esquina a la hora de tomar una decisión tan importante como subcontratar una parte de su plan de TI. ¿Cómo? Teniendo ya una estrategia de contratación de TI (o sourcing, en terminología inglesa) bien pensada y articulada para cuando su director general convoque una reunión. Así lo explica el director de investigación de servicios y contratación de TI en la consultora Gartner, Dane Anderson: “Las organizaciones de TI más maduras entienden la complejidad de todas sus operaciones. Tienen buenos parámetros para medir los costes y los niveles de servicio. Conocen los diferentes puntos de la empresa que pueden afectar al operativo de TI en su totalidad. Tienen una estrategia de contratación ya fijada para defenderse de decisiones proclives al outsourcing que son erróneas o han sido poco reflexionadas, mucho antes de que la palabra que empieza por ‘o’ llegue siquiera desde las altas esferas”.
Debate encendido
El objetivo de un plan así no es crear una defensa a priori contra la subcontratación, sino juntar todos los hechos: la integración del departamento de TI dentro de la estrategia de negocio general, conocer cuáles son los verdaderos costes y niveles de servicio internos, cómo se comparan con el mercado de la subcontratación, así como la información proveniente de expertos del entorno financiero, etc. con el fin de crear un marco de estudio coherente para tomar la mejor decisión.
Llevar a cabo todo esto requiere tiempo y esfuerzo. Pero tratándose de una decisión con tantos tintes políticos como es la de llevar a cabo o no un proceso de outsourcing, un plan así es importante a largo plazo para evitar un debate encendido, en el que el CIO debe adelantarse a los acontecimientos de sus directivos para vincular la estrategia de contratación con la de negocio.
Estos profesionales pueden tener buenas razones para no subcontratar una función concreta en un momento determinado. El problema es que la primera línea de defensa del CIO suele estar relacionada con las TI, lo que aparece ante los demás como una cuestión de autoprotección. El resultado de ello es la manida frase de que “no conectan lo suficiente con los ejecutivos” o que “no hablan el lenguaje de negocio”.
Según los datos de Gartner, el 65% de las empresas de TI carece de este plan, y aquellas que sí lo tienen suelen ver cómo el documento en cuestión va acumulando polvo. Una buena estrategia de contratación tiene que empezar siguiendo los objetivos de la empresa y, a partir de ahí, trabajar para fijar los del departamento de TI. Esa conexión clara y precisa permitirá al CIO crear una estructura de decisiones para guiar la contratación.
Mejor, más rápido y más barato
Manejar la disciplina financiera, crear sostenibilidad, centrarse en los clientes e invertir para crecer son algunos de los principios que la compañía debe seguir para articular de manera clara la contratación. Crear una estrategia en este sentido con orientación corporativa es un primer paso importante. Pero una comparación directa respecto a los costes de mantener una función concreta dentro de la empresa o de subcontratarla se debe encuadrar en un determinado marco empresarial.
Las subcontratas siempre aseguran que lo pueden hacer mejor en términos de costes y niveles de servicio que los departamentos internos de TI –es su trabajo– con lo que apelar contra el outsourcing puede depender de qué haya de cierto en esa afirmación. En esa situación es cuando el CIO debe señalar: “Estos son nuestros costes y niveles de servicios reales. Estos son los que el proveedor ofrece. Calculemos cuál nos conviene más”, apunta el analista de Gartner.
El problema es que muchos departamentos de TI carecen de una comprensión real de sus costes internos y niveles de servicio, y las estimaciones al azar no valen. Para criticar o defender la subcontratación de una función de TI, los CIO deben conocer hasta el más mínimo detalle acerca de cuánto gasta la compañía en dicha función. Si el departamento de TI no logra probar que lo está haciendo mejor que un proveedor externo, la decisión de optar por la subcontratación acaba apareciendo, sin que el outsoucing suponga la única manera de reducir los gastos en TI, sino debido a que hay otras razones empresariales que obligan a ello.
El financiero no es el único factor que influye en la decisión de no subcontratar. También se tienen en cuenta asuntos menos tangibles. Incorporar costes o beneficios impredecibles o menos cuantificables, pero igualmente caros, a una argumentación en contra del outsourcing es crucial.
Referirse a los gastos y a la calidad es un buen comienzo, pero hay otros riesgos que también es necesario tener en cuenta en cualquier argumentación de contratación. Por ejemplo, la seguridad de datos puede ser un punto clave a la hora de decidir no subcontratar, o la propia reacción de los empleados, el impacto en la opinión pública, la protección de la propiedad intelectual, la legislación... a éstas no se les puede aplicar un valor numérico exacto, pero deben tener su papel en la discusión empresarial.
Colaboración empresarial
Hace veinte años, en el inicio de la era del outsourcing, la decisión de dejar las funciones tecnológicas en manos de terceros corría a cargo exclusivamente del departamento de TI, sin ayuda de la empresa como tal. Una situación que cambió en los años noventa, siendo la empresa la que tomaba todas las decisiones al respecto de los acuerdos de outsourcing en TI. Actualmente estamos en una especie de punto medio. “La situación ideal sería que el proceso de decisión de contratación se hiciera tras consultar con los colaboradores relevantes de la compañía, aunque no siempre es así”, señalan desde Gartner.
Involucrar al dep
Una situación que se vive el departamento de TI de una organización, cada vez con más frecuencia, es la contratación a terceros de una función concreta, o incluso de todas en grupo. Esta decisión, en la que el CIO debería ser el principal inductor, parte en muchas ocasiones de la cúpula directiva, sin que previamente exista un análisis de su impacto, viabilidad y beneficios. Una acción prematura cuyas consecuencias sí recaen en el director de sistemas, y no en el director general.
Para muchos directivos de TI, esta pesadilla en la que se ven envueltos ni es un sueño ni es tan infrecuente. Pero a diferencia de la mayoría de los sueños, la mañana trae consigo consecuencias empresariales que son demasiado reales. La acción no consensuada de la cúpula directiva cuenta, además, con el incentivo y la motivación de una legión de distribuidores dispuestos a ayudarle a llevarla a cabo, sin otro objetivo que el de vender.
El papel del CIO consiste en conseguir que no le dejen aparcado en una esquina a la hora de tomar una decisión tan importante como subcontratar una parte de su plan de TI. ¿Cómo? Teniendo ya una estrategia de contratación de TI (o sourcing, en terminología inglesa) bien pensada y articulada para cuando su director general convoque una reunión. Así lo explica el director de investigación de servicios y contratación de TI en la consultora Gartner, Dane Anderson: “Las organizaciones de TI más maduras entienden la complejidad de todas sus operaciones. Tienen buenos parámetros para medir los costes y los niveles de servicio. Conocen los diferentes puntos de la empresa que pueden afectar al operativo de TI en su totalidad. Tienen una estrategia de contratación ya fijada para defenderse de decisiones proclives al outsourcing que son erróneas o han sido poco reflexionadas, mucho antes de que la palabra que empieza por ‘o’ llegue siquiera desde las altas esferas”.
Debate encendido
El objetivo de un plan así no es crear una defensa a priori contra la subcontratación, sino juntar todos los hechos: la integración del departamento de TI dentro de la estrategia de negocio general, conocer cuáles son los verdaderos costes y niveles de servicio internos, cómo se comparan con el mercado de la subcontratación, así como la información proveniente de expertos del entorno financiero, etc. con el fin de crear un marco de estudio coherente para tomar la mejor decisión.
Llevar a cabo todo esto requiere tiempo y esfuerzo. Pero tratándose de una decisión con tantos tintes políticos como es la de llevar a cabo o no un proceso de outsourcing, un plan así es importante a largo plazo para evitar un debate encendido, en el que el CIO debe adelantarse a los acontecimientos de sus directivos para vincular la estrategia de contratación con la de negocio.
Estos profesionales pueden tener buenas razones para no subcontratar una función concreta en un momento determinado. El problema es que la primera línea de defensa del CIO suele estar relacionada con las TI, lo que aparece ante los demás como una cuestión de autoprotección. El resultado de ello es la manida frase de que “no conectan lo suficiente con los ejecutivos” o que “no hablan el lenguaje de negocio”.
Según los datos de Gartner, el 65% de las empresas de TI carece de este plan, y aquellas que sí lo tienen suelen ver cómo el documento en cuestión va acumulando polvo. Una buena estrategia de contratación tiene que empezar siguiendo los objetivos de la empresa y, a partir de ahí, trabajar para fijar los del departamento de TI. Esa conexión clara y precisa permitirá al CIO crear una estructura de decisiones para guiar la contratación.
Mejor, más rápido y más barato
Manejar la disciplina financiera, crear sostenibilidad, centrarse en los clientes e invertir para crecer son algunos de los principios que la compañía debe seguir para articular de manera clara la contratación. Crear una estrategia en este sentido con orientación corporativa es un primer paso importante. Pero una comparación directa respecto a los costes de mantener una función concreta dentro de la empresa o de subcontratarla se debe encuadrar en un determinado marco empresarial.
Las subcontratas siempre aseguran que lo pueden hacer mejor en términos de costes y niveles de servicio que los departamentos internos de TI –es su trabajo– con lo que apelar contra el outsourcing puede depender de qué haya de cierto en esa afirmación. En esa situación es cuando el CIO debe señalar: “Estos son nuestros costes y niveles de servicios reales. Estos son los que el proveedor ofrece. Calculemos cuál nos conviene más”, apunta el analista de Gartner.
El problema es que muchos departamentos de TI carecen de una comprensión real de sus costes internos y niveles de servicio, y las estimaciones al azar no valen. Para criticar o defender la subcontratación de una función de TI, los CIO deben conocer hasta el más mínimo detalle acerca de cuánto gasta la compañía en dicha función. Si el departamento de TI no logra probar que lo está haciendo mejor que un proveedor externo, la decisión de optar por la subcontratación acaba apareciendo, sin que el outsoucing suponga la única manera de reducir los gastos en TI, sino debido a que hay otras razones empresariales que obligan a ello.
El financiero no es el único factor que influye en la decisión de no subcontratar. También se tienen en cuenta asuntos menos tangibles. Incorporar costes o beneficios impredecibles o menos cuantificables, pero igualmente caros, a una argumentación en contra del outsourcing es crucial.
Referirse a los gastos y a la calidad es un buen comienzo, pero hay otros riesgos que también es necesario tener en cuenta en cualquier argumentación de contratación. Por ejemplo, la seguridad de datos puede ser un punto clave a la hora de decidir no subcontratar, o la propia reacción de los empleados, el impacto en la opinión pública, la protección de la propiedad intelectual, la legislación... a éstas no se les puede aplicar un valor numérico exacto, pero deben tener su papel en la discusión empresarial.
Colaboración empresarial
Hace veinte años, en el inicio de la era del outsourcing, la decisión de dejar las funciones tecnológicas en manos de terceros corría a cargo exclusivamente del departamento de TI, sin ayuda de la empresa como tal. Una situación que cambió en los años noventa, siendo la empresa la que tomaba todas las decisiones al respecto de los acuerdos de outsourcing en TI. Actualmente estamos en una especie de punto medio. “La situación ideal sería que el proceso de decisión de contratación se hiciera tras consultar con los colaboradores relevantes de la compañía, aunque no siempre es así”, señalan desde Gartner.
Involucrar al dep
