Cuando convertir Internet gratis en pago

Analizamos cómo las principales ofertas comerciales se plantean cómo y cuando disponer productos de pago en la necesidad de ser rentables. Pero, si un producto se basa en el tráfico para su éxito, cerrar a usuarios de pago conlleva una caída en su uso y aumenta el riesgo de éxito económico a medio plazo.

Detrás de una pregunta tan amplia, sin embargo tan básica, reside una paradoja eternamente repetida: si un producto se basa en los grandes tráficos para su éxito, cerrar a usuarios de pago conlleva de manera directa a la caída en su uso, por tanto aumenta el riesgo de éxito económico a medio plazo. Dicho de otro modo, ¿cuándo y dónde se rompe el círculo vicioso de crear comunidades en Internet >>> rentabilidad para mantenimiento de la comunidad >>> rentabilidad por cierre a producto de pago >>> caída en uso de la comunidad? Para ello, en lo que a entrada en beneficios se refiere dentro de las empresas puramente de Internet, nos acercaremos al ejemplo reciente de Yahoo!. La empresa consolida la posible rentabilidad de su negocio a medio plazo, llegando a asegurar que la publicidad será sólo el 50 por ciento de sus ingresos en 3 años, con lo que se ha propuesto lanzar productos de pago rentables o no dependiendo su aceptación.

¿Fracasos rotundos y beneficios?
Si hablamos de comunidades, una de las principales del mundo online/offline son los anuncios personales. Yahoo! Personals vuelve a ser gratuito, debido principalmente a la caída en su uso/tráfico cuando cerraron el servicio a sus clientes. Otro de los grandes mitos contradictorios en servicios remunerados son las herramientas para el uso y gestión de Internet. En esta línea, Yahoo! lanzó su estrategia de pago con Nothern Light, una aplicación de búsqueda de documentos premiun (más de 25.000 documentos). El escaso éxito cosechado ha acabado con la versión de pago del servicio.
Por otro lado, PayDirect o su servicio para el intercambio de dinero vía correo electrónico, tras ser utilizado durante ocho meses sólo para usuarios de pago, retorna también a su situación anterior de gratuidad. Este tipo de servicios resultan profundamente interesantes a nivel de gestión de activos y repercusión/éxito de los mismos. En este sentido, en el mercado de Internet más avanzado del mundo, Estados Unidos, la gestión electrónica de transferencias electrónicas goza actualmente de uno de los éxitos económicos más relevantes. PayPal, la referencia en este sentido adquirida recientemente por eBay dispone de un modelo similar al planteado por Yahoo! con cuotas de pago similares con un éxito indiscutiblemente único (11 millones de usuarios realizando más de 200.000 transacciones diarias en Estados Unidos). En condiciones similares se encuentra Citibank con la implantación de tarifas de pago en las transacciones entre usuarios no profesionales o "usuarios finales" por lo que, recientemente, ha retrocedido en su estrategia. La renovada versión de pagos electrónicos de Yahoo! se sincroniza con anteriores versiones gratuitas, disponiendo de versión "usuario final" y versión "profesional" con uso de tarjetas de crédito a cambio de comisiones mínimas.
Entonces, ¿dónde está enfocando Yahoo! para obterner beneficios? La respuesta es que además de servicios que funcionan como las ofertas Premiun en la comunidad de Jobs o atención al cliente, el gigante ha lanzado Games on demand o el pago por alquiler de videojuegos online. Nuevamente se proyecta el foco hacia las comunidades altamente fidelizadas y segmentadas. En esta ocasión, resulta intrínsecamente relacionada la iniciativa con otra de las grandes apuesta de Yahoo!: el acceso. Y es que la alta velocidad o el negocio de PSI encierra mucho futuro. Otra de las grandes entradas en la búsqueda de la diversificación de ingresos son los productos de acceso banda ancha. Parece lógico que en una red comercial cada vez más saturada, expuesta a servicios gratuitos defectuosos virus, etc. y lugares más ricos, se piense en incrementar la velocidad de navegación de los usuarios, eso sí, mediante cuotas de pago. Yahoo! con SBC Communications. El bundling o empaquetamiento de productos y acceso ha sido ya anunciado como el siguiente paso estratégico de Yahoo!, en línea con los líderes AOL y MSN. Todos por igual comienzan a restringir los productos a los que otorgan más foco, para reforzar las posibles estrategias de cross-selling o combinación de ofertas comerciales para mayor venta de productos, mayor cobertura de perfiles de clientes potenciales.
Aunque Yahoo! siga reestructurandose (44 divisiones en 6 y despidos de 400 profesionales). La reestructuración tiene su fiel reflejo en el propio negocio de la compañía de Internet. Concentración en determinadas vías de ingresos demostradas, combinado con continuas "revisiones" de resultados en las nuevas ofertas de pago que disponen. Prueba y Error como metodología de búsqueda del éxito y rápidos movimientos estratégicos tras análisis de resultados económicos. Y es que, un negocio como Yahoo! no ha presentado resultados positivos, ha presentado mejores resultados positivos de los que se esperaban por segunda vez, con todo el proceso de consolidación y "abrazo" de los inversores. En líneas generales, nada sorprende en esta actitud del equipo gestor de Yahoo!: hace ya meses dio un golpe al reconstruir su equipo directivo en pocas semanas y redefinir su estrategia con claros objetivos finales. La respuesta está en el vi

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