Buyouts para el crecimiento de empresas
Consecuencia de la extensión de estas operaciones en nuestro país, los buyouts suenan y suenan como nuevo buzzword en los medios económicos. Ciertamente, un cambio en la propiedad puede desatascar el deseado desarrollo de no pocas pymes de sectores diversos —quizá enredadas en algún conflicto de intereses o voluntades—, y el capital riesgo parece estar atento a estas oportunidades del mercado. Son diversas las formas en que puede orquestarse un buyout, aunque casi siempre parece acompañarse de una nueva orientación estratégica tendente al crecimiento y desarrollo de la empresa; sin embargo, el éxito no está asegurado: depende de factores diversos, incluido también el acierto en la formulación de las nuevas metas u objetivos.
Recordemos que estamos hablando de la adquisición de una participación mayoritaria en una empresa, ya sea por parte de sus directivos, o de entidades de capital riesgo, o de inversores particulares que pasen a formar parte del equipo directivo. Puede presumirse que la nueva Dirección de la empresa se sentirá especialmente comprometida con las metas de consolidación y crecimiento formuladas, pero sabemos bien que el éxito no llega fácilmente.
Con la perspectiva ventajosa que proporciona el paso del tiempo, podríamos quizá estudiar los antecedentes, detalles y resultados de algunas de estas operaciones llevadas a cabo en el pasado. Ya publiqué la información de un caso de Management Buy Out (Alcatel-FYCSA-Gestlink) tras incorporar algunos datos y sugerencias recibidas de los agentes involucrados, y quizá el lector conozca otros casos igualmente ilustrativos. Ahora me ha parecido oportuno extraer o extrapolar algunos comentarios o reflexiones, referidos concretamente a las iniciativas de crecimiento que suelen acompañar a estas operaciones.
Comprar, para hacer crecer
Incluso aunque estemos seguros de la oportunidad de crecer, no se nos deben escapar las condiciones que harán posible el crecimiento. En el caso de FYCSA, a mí me pareció que el sector del e-learning corporativo no podía consolidarse sin contar con la satisfacción de los usuarios, y que éstos no habían sido objeto de suficiente atención por parte de quienes tomaban las decisiones en materia de formación en las empresas. De modo que quizá este proveedor de e-learning fue excesivamente optimista, al anunciar a los medios en 2001 (poco después de su MBO) su intención de facturar 5.000 millones de pesetas en 2003 (según he visto, las ventas reales se quedaron luego en la quinta parte: 6 millones de euros). Aquí no podemos hablar de éxito del buyout, considerando además que el grupo FYCSA declaró en 2002 la cantidad global de 1.600.000 euros de pérdidas, sobre unas ventas de 6,1 millones (nunca antes en su trayectoria había declarado pérdidas esta empresa); pero no faltan éxitos tras los buyouts.
Son, desde luego, muchos los sectores en que se puede crecer, y en los que caben las operaciones llamadas buyouts; pero yo afirmaría —si me permiten decirlo con brusquedad— que el crecimiento sólido y sostenido pasa —o debería pasar— por una mayor atención a las expectativas de los consumidores o usuarios del producto o servicio de que se trate. En su caso, el hecho de que la figura del cliente no coincidiera con la del usuario o consumidor, no debería llevar a una dejación de la exigencia de calidad o eficacia trasladable al proveedor.
Dejando a un lado las fusiones, para crecer, las empresas, además de innovar, pueden orientar mejor sus productos a los consumidores de su mercado, o pueden buscar otros mercados en que sus productos tengan buena aceptación. De hecho y pensando en la exportación, meses atrás supe de otro sonoro buyout: el caso de Cosecheros Abastecedores, ahora con presencia mayoritaria de Nazca Capital, tras negociar con cerca de 200 accionistas. Se da la circunstancia de que tanto Cosecheros Abastecedores como FYCSA están presididas por la misma persona, Miguel Canalejo, que ya fue presidente de Alcatel España, y que seguramente tendrá éxito en el sector vitivinícola. Leí ayer, por cierto, que Canalejo se incorporaba al Consejo de Unión Fenosa. Las intenciones de la nueva Dirección de Cosecheros Abastecedores —al parecer, ahora Grupo de Bodegas Vinartis— pasan por incluir más vinos de gama alta, e impulsar la exportación especialmente a Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido. Se ha reforzado la red comercial y se ha incrementado sensiblemente el presupuesto de marketing y publicidad. Seguramente Vinartis incrementará sus ventas, y quizá gane puestos en el ranking nacional.
De momento y por detenernos unas líneas en el caso de Vinartis, sabemos que Canalejo critica el sistema actual de Denominaciones de Origen: “El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las denominaciones de origen”. Según vi en una entrevista publicada en un diario económico, sus críticas se orientan sobre todo a las denominaciones de Rioja y Ribera del Duero. Tal vez este nuevo empresario del vino está pensando en contar con una posible denominación “Vinos de España”, más allá del actual “Produce of Spain” en sus vinos de mesa. Creo que al respecto el debate está abierto en el sector vitivinícola español, y ojalá se resuelva a satisfacción de todos, sin perjuicio de la buena imagen de nuestros vinos en el exterior.
ambién y por hablar de otro caso, la entrada de Suala Capital en Paconsa persigue afianzar el liderazgo de este grupo en el transporte frigorífico internacional
Recordemos que estamos hablando de la adquisición de una participación mayoritaria en una empresa, ya sea por parte de sus directivos, o de entidades de capital riesgo, o de inversores particulares que pasen a formar parte del equipo directivo. Puede presumirse que la nueva Dirección de la empresa se sentirá especialmente comprometida con las metas de consolidación y crecimiento formuladas, pero sabemos bien que el éxito no llega fácilmente.
Con la perspectiva ventajosa que proporciona el paso del tiempo, podríamos quizá estudiar los antecedentes, detalles y resultados de algunas de estas operaciones llevadas a cabo en el pasado. Ya publiqué la información de un caso de Management Buy Out (Alcatel-FYCSA-Gestlink) tras incorporar algunos datos y sugerencias recibidas de los agentes involucrados, y quizá el lector conozca otros casos igualmente ilustrativos. Ahora me ha parecido oportuno extraer o extrapolar algunos comentarios o reflexiones, referidos concretamente a las iniciativas de crecimiento que suelen acompañar a estas operaciones.
Comprar, para hacer crecer
Incluso aunque estemos seguros de la oportunidad de crecer, no se nos deben escapar las condiciones que harán posible el crecimiento. En el caso de FYCSA, a mí me pareció que el sector del e-learning corporativo no podía consolidarse sin contar con la satisfacción de los usuarios, y que éstos no habían sido objeto de suficiente atención por parte de quienes tomaban las decisiones en materia de formación en las empresas. De modo que quizá este proveedor de e-learning fue excesivamente optimista, al anunciar a los medios en 2001 (poco después de su MBO) su intención de facturar 5.000 millones de pesetas en 2003 (según he visto, las ventas reales se quedaron luego en la quinta parte: 6 millones de euros). Aquí no podemos hablar de éxito del buyout, considerando además que el grupo FYCSA declaró en 2002 la cantidad global de 1.600.000 euros de pérdidas, sobre unas ventas de 6,1 millones (nunca antes en su trayectoria había declarado pérdidas esta empresa); pero no faltan éxitos tras los buyouts.
Son, desde luego, muchos los sectores en que se puede crecer, y en los que caben las operaciones llamadas buyouts; pero yo afirmaría —si me permiten decirlo con brusquedad— que el crecimiento sólido y sostenido pasa —o debería pasar— por una mayor atención a las expectativas de los consumidores o usuarios del producto o servicio de que se trate. En su caso, el hecho de que la figura del cliente no coincidiera con la del usuario o consumidor, no debería llevar a una dejación de la exigencia de calidad o eficacia trasladable al proveedor.
Dejando a un lado las fusiones, para crecer, las empresas, además de innovar, pueden orientar mejor sus productos a los consumidores de su mercado, o pueden buscar otros mercados en que sus productos tengan buena aceptación. De hecho y pensando en la exportación, meses atrás supe de otro sonoro buyout: el caso de Cosecheros Abastecedores, ahora con presencia mayoritaria de Nazca Capital, tras negociar con cerca de 200 accionistas. Se da la circunstancia de que tanto Cosecheros Abastecedores como FYCSA están presididas por la misma persona, Miguel Canalejo, que ya fue presidente de Alcatel España, y que seguramente tendrá éxito en el sector vitivinícola. Leí ayer, por cierto, que Canalejo se incorporaba al Consejo de Unión Fenosa. Las intenciones de la nueva Dirección de Cosecheros Abastecedores —al parecer, ahora Grupo de Bodegas Vinartis— pasan por incluir más vinos de gama alta, e impulsar la exportación especialmente a Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido. Se ha reforzado la red comercial y se ha incrementado sensiblemente el presupuesto de marketing y publicidad. Seguramente Vinartis incrementará sus ventas, y quizá gane puestos en el ranking nacional.
De momento y por detenernos unas líneas en el caso de Vinartis, sabemos que Canalejo critica el sistema actual de Denominaciones de Origen: “El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las denominaciones de origen”. Según vi en una entrevista publicada en un diario económico, sus críticas se orientan sobre todo a las denominaciones de Rioja y Ribera del Duero. Tal vez este nuevo empresario del vino está pensando en contar con una posible denominación “Vinos de España”, más allá del actual “Produce of Spain” en sus vinos de mesa. Creo que al respecto el debate está abierto en el sector vitivinícola español, y ojalá se resuelva a satisfacción de todos, sin perjuicio de la buena imagen de nuestros vinos en el exterior.
ambién y por hablar de otro caso, la entrada de Suala Capital en Paconsa persigue afianzar el liderazgo de este grupo en el transporte frigorífico internacional
