Un marcador equilibrado

Suele concederse el crédito por la idea del marcador equilibrado (“balanced score­card”) a Robert S. Kaplan y David Norton, quienes escribieron un artículo sobre el tema para la Harvard Business Review en 1992. Claro que muchas de las ideas subyacentes vienen de muy atrás, y hoy, muchas compañías usan uno o más de sus principios sin haber adoptado formalmente esa metodología. Hay muchos marcadores equilibrados distintos y sirven a varios propósitos diferentes, pero la mayor parte de las organizaciones dirán que su propósito es vincular la estrategia a la acción. Más allá de cómo se lo defina, el marcador equilibrado se basa en varias nociones subyacentes. La primera es que las medidas financieras no son por sí solas suficientes para determinar la salud de una empresa, y que el mero seguimiento obstinado de objetivos financieros podría, a largo plazo, llevarla a la ruina.
El segundo es que el marcador equilibrado se concentra en los procesos, no en las métricas. Y como tal, mira hacia adelante (¿Cómo puedo retener los mejores clientes?), en lugar de en retrospectiva (¿Cuánto ganamos por acción en el pasado trimestre?).
El marcador es un marco analítico para traducir las perspectivas de una empresa y las estrategias de negocios de alto nivel a metas específicas y cuantificables, y para medir el desempeño en relación con esas metas. La metodología divide las estrategias de alto nivel en objetivos, mediciones, metas e iniciativas.
Hacer una vinculación directa entre una medición financiera, como “menores costos” con una métrica de operaciones como “rápida preparación en tierra”, es una idea relativamente nueva para muchas compañías. Históricamente, el sistema de presupuestos era el sistema primario para controlar los costes, y si uno era un contable, lo entendía. Pero si uno era una persona de operaciones y no estaba habituado a los centros de costes y libros contables y variaciones de lo presupuestado a lo efectivo, carecía de sentido para uno.
La gente de operaciones tenía centenares de métricas para cosas como la puntualidad o la entrega de equipajes, pero no estaban vinculados directamente a las medidas financieras o el sistema de presupuestos. De modo que lo que hemos estado haciendo durante los últimos años es poner juntas estas cosas, y esto se resume bien en el concepto del marcador equilibrado. Otra ventaja de este enfoque de marcador integrado es que retiene los cientos de métricas detalladas para los supervisores en el campo; pero ofrece a la alta dirección un “salpicadero” que muestra unas pocas medidas claves. Estamos tratando de concentrarnos más en medidas claves, que queremos controlar bien. Aunque casi todos aplauden la perspectiva amplia que ofrece el marcador, y su impulso proactivo, hacia adelante, algunos críticos señalan que suele usárselo mal. La mayor parte del tiempo, el marcador equilibrado hace que uno identifique cosas erradas para medir. Y añade que eso puede desperdiciar muchísimos recursos.
Existe el peligro que el uso del marcador equilibrado distraiga la atención de los directivos de las metas más importantes, que son financieras. Allí hablan de dólares y céntimos. El marcador equilibrado habla sobre relaciones con los clientes, procesos internos, capacitación y crecimiento. Está bien: esas cosas son buenas; pero ¿dónde está el dinero?


Definición: Un conjunto de principios y de técnicas de análisis para mejorar el desempeño de la organización en cuatro áreas generales: finanzas, clientes, capacitación y procesos internos.
Qué significa: La excelencia de la organización a largo término sólo puede ser lograda mediante un enfoque amplio y holístico, no por concentrarse solamente en las finanzas.
Fortalezas: Este enfoque potencialmente lo abarca todo, dado que combina metas y medidas financieras y no financieras. Puede cubrir el desempeño de empresas enteras, o de unidades de negocios, no solamente inversiones o proyectos individuales. El marcador equilibrado es una perspectiva del desempeño hacia el futuro, no hacia el pasado.
Debilidades: Este método tiene una potencialidad tan amplia, que puede distraer recursos de las pocas áreas que verdaderamente son vitales para el beneficio de los accionistas. No pondera inmediatamente la importancia relativa de las diferentes métricas que utiliza.

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