Reflexiones sobre la reingeniería de negocios
Business Process Reengineering
El término Business Process Reengineering, BPR, debe su popularidad a Michael Hammer y James Champy. La historia de este término aún es de corta edad. Primero apareció en el artículo de Michael Hammer, Reengineering Work, de 1990, y por último, la publicación en 1993 de su libro con James Champy, bajo el subtítulo, Manifiesto para la revolución de los negocios. Especialmente este último, que alcanzó los honores de llegar a best seller, ha hecho del acrónimo BPR un lugar común para el debate entre los directivos y los estudiosos de la gestión de empresas. Sin embargo, ¿qué ha pasado en el terreno práctico?
Las tres letras BPR han producido ríos de tinta, numerosas publicaciones y bastantes trabajos de consultoría. Según todos los indicios, un elevadísimo porcentaje de grandes compañías han implantado programas de BPR en los últimos tres años. Sobre todo, han hecho reflexionar a muchos directivos y cambiar la forma que tenían las grandes organizaciones de aproximarse al mercado.
Seguidamente se analiza cual ha sido el marco de las experiencias realizadas hasta ahora con el enfoque de BPR y qué factores han ayudado a convertirlo en un método eficaz y de verdadera utilidad práctica para las empresas.
La fórmula
Hammer y Champy han expresado el sentido de Business Process Reengineering como una fórmula revolucionaria para mejorar la eficacia de la organización en sus formas de hacer los negocios. Su recomendación es replantearse los procesos que acaban en el cliente, como procedimientos fuertemente optimizables, susceptibles de cambios radicales, a partir de los cuales debe construirse el esquema de relaciones de la organización de la empresa.
Su idea podría llamarse organización base cero, donde el punto de partida sería la utilización de toda la experiencia acumulada, para emprender una nueva construcción de la organización sin la mediatización de los imperativos del pasado.
Hammer y Champy sugieren que los directivos se hagan una pregunta muy básica sobre lo que están haciendo: "Si estuviese recreando esta compañía, dado lo que sé de ella y dada la actual tecnología, ¿qué aspecto tendría?" O lo que es lo mismo, los directivos deberían imaginarse comenzando la tarea con un folio de papel en blanco.
Frente al sentido revolucionario del BPR, expresado por los citados autores, hay otros que prefieren dar un sentido más pragmático a los cambios que conlleva la adopción tecnológica y prefieren hablar de Business Process Redesign, es decir, las mismas siglas para una matización más evolutiva del cambio como principio competitivo.
Los ingredientes de la fórmula: innovación y tecnología
Para enfatizar su punto de vista, estos autores establecen un pronunciamiento formal con gran énfasis en la ruptura constante. Este enfoque propone el profundo replanteamiento y el cambio radical de los procesos del negocio, para conseguir mejoras espectaculares en los parámetros clave de la ejecución operativa, tales como coste, calidad, servicio y velocidad.
Para no caer en el debate de lo revolucionario o lo utópico del planteamiento, conviene situar el BPR, primero, como la aplicación del método común de innovación aplicado a los procesos que consolidan el negocio y, segundo, como un replanteamiento permanente de la adopción positiva del potencial tecnológico en la arquitectura organizativa de la empresa.
Cualquier proceso de innovación, fuera o dentro del marco empresarial, comienza por negar las restricciones básicas, aumentando los grados de libertad del entorno para que los cambios sugeridos produzcan nuevas concatenaciones de causas y efectos.
Para el caso de los equipos de trabajo que pretenden mejorar la ejecución de los negocios, los autores ya citados recomiendan empezar a concebir la organización con el mayor grado de libertad imaginable (un papel en blanco), como si la empresa fuera creada de nuevo, sin ninguna restricción previa y con el objetivo de llegar a los clientes con la máxima eficacia.
La capacidad de innovar no es ni un don divino ni fruto de una inspiración casual. Dentro de una relativa predisposición, el potencial innovador del individuo tiene mucho que ver con su formación. Esta le permite, hasta cierto punto, resolver problemas utilizando procesos intuitivos, gestionar información incompleta y tener una gran experiencia en decisiones arriesgadas.
Las empresas que tradicionalmente han desarrollado el capital humano, también han educado a sus directivos en técnicas de innovación y han incentivado la creatividad con programas de estímulo para las mejores iniciativas en este sentido.
La historia empresarial ha dado, de vez en cuando, alguna pincelada cáustica a estos programas innovadores. En términos generales, tenemos más conocimientos de casos innovadores en el nacimiento de una empresa, que en los casos de transformación, cuando los resultados han empezado a ir mal. De hecho, el desarrollo del capital humano es más típico de los momentos álgidos que de las malas rachas.
Asumir el riesgo de costear nuevos ingenios cuando las cosas van mal es muy fuerte y requiere un liderazgo más propio de empresarios que de directivos.
BPR y las prácticas empresariales
En cada empresa y en cada grupo de trabajo de cualquier organización están asentadas un conjunto de prácticas, enraizadas con la cultura de la propia empresa, con la trayectoria del grupo, con el desarrollo profesional de sus miembros y con los resultados obtenidos. Las prácticas empresariales son todo eso, más la cotidianidad.
Durante el desarrollo del BPR se cuestionará todo, las prácticas habituales, lo cotidiano, lo que ha tenido éxito y lo que siempre fracasó. Se abrirá la puerta a los descontentos y se inquietará a los satisfechos.
Por definición, este tipo de actuación niega el pasado y la cotidianidad, devalúa los heroísmos del día a día y cuestiona las bases más firmes. Consecuentemente la resistencia y la reacción a los cambios pueden ser los primeros frutos.
La aplicación del BPR a una organización concreta también admite gran cantidad de innovación en la metodología a seguir. Sin embargo, un cierto orden ayuda a progresar. Según indican diferentes experiencias, es básico fijar el liderazgo del programa, planificar la observación, reflexionar y evaluar todo lo observado, estimular la innovación y anticipar los problemas reflejos de todo el programa.
La recomendación clásica es moverse por el espacio que configuran tres ejes: el mercado, la competencia y el cambio. También es muy importante enmarcar el alcance y los objetivos y acordar una métrica en cada paso.
Todo este trabajo puede ser organizado y estructurado por un ajeno, pero su ejecución práctica y el compromiso final son responsabilidad exclusiva del equipo directivo de la organización.
Si las principales experiencias pueden servir de aviso a navegantes, se puede concluir hoy que un programa BPR conlleva una gran carga de riesgo. En la práctica, este riesgo se va atemperando a lo largo de la ejecución del programa, mientras que la incertidumbre sobre los resultados finales permanece constante durante todo su desarrollo.
El liderazgo de un programa de BPR debe ser responsabilidad de la alta dirección. Este liderazgo nunca puede sustituirse por un consultor externo. El papel de éste debe limitarse a recomendar, planificar, integrar y evidenciar los distintos pasos del programa y sus resultados parciales.
Todo este trabajo puede ser organizado y estructurado por un ajeno, pero su ejecución práctica y el compromiso final son responsabilidades exclusivas del equipo directivo de la organización.
Los ejes: mercado y competencia
Tanto bajo el aspecto puramente teórico, como en los casos de implantación real, la metodología del BPR consagra la importancia del enfoque