Prensa Española: el reto de consolidar datos en el universo de lo efímero
El ABC del sentido común
En la antebiblioteca del diario ABC en su sede madrileña, hay una vitrina en la que se expone la primera página de la primera edición. Es un ilustre papel de vetusto diseño sin apenas noticias; casi todo lo que lleva impreso son anuncios, y el que tiene un reclamo más grande propone en letra de color verde: “Estómago artificial”. Da igual lo que sigue y a qué se refiera exactamente; basta con el poder evocador que tiene, especialmente si quien conduce el cortés prolegómeno de la entrevista es Ignacio Sanz, director corporativo de Tecnología y Sistemas de Prensa Española, esto es, quien lidera la tarea de hacer que el vivísimo cuerpo que es siempre un medio de comunicación tenga, tras el empacho de datos, una digestión sin demasiadas molestias.
Sanz tiene una rara virtud entre los de su gremio: se explica con sencillez, sin recurrir a la incomprensible jerga tan corriente en la república tecnológica. Es natural, está en el ABC postansoniano y esto debe de imprimir carácter. El proceso de consolidación de Prensa Española se ha realizado por etapas, ni siquiera se plantearon en un primer estadío el objetivo específico de la consolidación del almacenamiento. Más bien, las cosas comenzaron por la toma de conciencia de que se hallaban en un punto de inflexión cuando en el año 98 implantaron SAPR/3 e implementaron un nuevo sistema de gestión editorial y documental: “En 1999 empiezan a aflorar de forma evidente, nuevas necesidades que en realidad ya teníamos en cartera, aunque no se contemplaban como algo a resolver de manera inmediata; era el caso, por ejemplo, del desarrollo de negocio ligado al multimedia digital”.
Uno de los retos de entonces era, entre otros, dar respuesta al potencial comercial del archivo documental, un archivo que tiene alrededor de 45 millones de fotografías y un volumen parecido de diapositivas, fondos no enteramente digitalizados. “En paralelo comenzamos a ver que parte de nuestra tecnología de almacenamiento se había quedado obsoleto, y que corríamos el riesgo de incurrir en el error de insistir en los sistemas de almacenamiento separados, realizando inversiones muy importantes para el almacenamiento masivo de todos esos fondos documentales, con los consiguientes costes asociados al reforzamiento de nuestros equipos de operación y de administración, incrementando también los gastos de mantenimiento y de administración”.
Ese escenario que describe Ignacio Sanz ocupa un espacio temporal de casi dos años, puesto que como él mismo dice: “comenzamos a darle vueltas y es en el año 2000 cuando iniciamos el proyecto de verdad, indagando los pasos a seguir y la tecnología a emplear”.
Descrito así, parecería que en Prensa Española se tomaron las cosas con calma, tal vez podría deducirse que no estaban ante situaciones límite. Y si al director corporativo de Tecnología y Sistemas de Prensa Española, se le pregunta de manera directa al respecto, responde con la modestia de quien ahora está satisfecho...pero lo ha pasado francamente mal: “no estábamos ante situaciones graves, o al menos yo así lo considero. Lo que había era un estado de cosas no deseable (amable eufemismo) que es distinto. Cuando nosotros atacamos este proyecto lo que teníamos era una carencia, una carencia que nos llevó a decir: “o invertimos o no avanzamos y nuestro archivo documental no puede seguir creciendo. No me refiero ya ni siquiera al problema de almacenar los históricos en parte aún por digitalizar; el propio enriquecimiento día a día del archivo documental tenía un horizonte marcado para enero de 2002 y luego, la situación se volvería complicada. Como es habitual cuando tienes que actuar simultáneamente en lo cotidiano y en la planificación estratégica éramos un acordeón. Eliminamos cosas, hicimos tanteos, nos ocupamos de las necesidades de almacenamiento para datos de Recursos Humanos; nuestros sistemas financieros y de administración se vieron afectados en relación con la capacidad de disco; los usuarios comenzaban a reclamar una mejor gestión del histórico de inserciones publicitarias...” Ya ven: no era una situación límite. “Hombre, no era grave porque, en su caso, podíamos realizar las inversiones necesarias y podíamos hacerlo en una dirección o en otra. Pero, eso si, un error podría habernos llevado a una situación más que grave, muy difícil”.
¿En qué sentido? “Si llegamos a seguir en la misma política de crecimiento aislado en disco si puedo decirlo así, más pronto que tarde nos hubiéramos tenido que enfrentar a una situación dura, tocando techo a partir de una capacidad de crecimiento ya de por sí limitada. Y entonces los cambios ya imprescindibles habrían necesitado inversiones puras de mucho mayor volumen, con el agravante de que también los costes asociados a la gestión de una arquitectura que habría crecido en complejidad (recursos humanos, administración, etc) probablemente se habrían disparado”.
Dejémoslo pues en que la cosa no era grave (al fin y al cabo conversamos en la sede de un periódico y porqué no jugar un poco con las palabras) , pero exigía mucha intuición y bastante cintura. Que no era fácil, vaya.
El valor didáctico del ejemplo, desde que el mundo es mundo, sigue siendo una de las mejores herramientas pedagógicas. Así es que la sucinta descripción del caso Prensa Española, tal vez valga más que el empeño por adscribir esta experiencia concreta o modelos trazados sobre el papel. Qué duda cabe de que estos modelos ayudan a racionalizar las cosas, pero a la hora de enfrentarse a la realidad son hipótesis, valiosas, pero sólo hipótesis: “en el año 2000 realizamos un plan estratégico de todo el área de Sistemas de la Información del grupo de Prensa Española sobre la base de una idea elemental: tenemos que ser capaces de facilitar el negocio, tanto el presente como el potencial; tenemos que ser capaces de reducir los costes de proceso y hemos de garantizar la seguridad y la operatividad de la compañía en todo momento”. Con estos mimbres, las decisiones se orientan, justamente a la consolidación global. Sigue Ignacio Sanz: “El resto, todo lo que se refiere propiamente a la optimización de equipos y herramientas, la realidad singular de unas bases de datos dispersas..., todo eso es algo a lo que, ciertamente debemos prestar atención, pero lo enfocamos desde un punto de vista técnico que en ningún caso es menor como se comprenderá. Como gestores, nos hubiera resultado muy difícil convencer a la dirección de que hay que embarcarse en inversiones elevadas para consolidar bases de datos, optimizar tiempos de respuesta, etc”.
Y una vez metidos en harina, Prensa Española prefirió no ligarse a un único socio tecnológico, aún cuando en su momento se abrió un amplio proceso para la concurrencia, en el que intervinieron las firmas más importantes que, no obstante, Sanz prefiere no mencionar específicamente; cuestión de cortesía. “Realizamos toda clase de estudios técnicos y funcionales y vimos que las ofertas estaban muy cercanas unas de otras en cuanto a soluciones y no facilitan la decisión final; en aquel entonces estaban en curso algunas asociaciones tecnológicas aún inmaduras; en otros casos se nos planteaban tecnolog
Sanz tiene una rara virtud entre los de su gremio: se explica con sencillez, sin recurrir a la incomprensible jerga tan corriente en la república tecnológica. Es natural, está en el ABC postansoniano y esto debe de imprimir carácter. El proceso de consolidación de Prensa Española se ha realizado por etapas, ni siquiera se plantearon en un primer estadío el objetivo específico de la consolidación del almacenamiento. Más bien, las cosas comenzaron por la toma de conciencia de que se hallaban en un punto de inflexión cuando en el año 98 implantaron SAPR/3 e implementaron un nuevo sistema de gestión editorial y documental: “En 1999 empiezan a aflorar de forma evidente, nuevas necesidades que en realidad ya teníamos en cartera, aunque no se contemplaban como algo a resolver de manera inmediata; era el caso, por ejemplo, del desarrollo de negocio ligado al multimedia digital”.
Uno de los retos de entonces era, entre otros, dar respuesta al potencial comercial del archivo documental, un archivo que tiene alrededor de 45 millones de fotografías y un volumen parecido de diapositivas, fondos no enteramente digitalizados. “En paralelo comenzamos a ver que parte de nuestra tecnología de almacenamiento se había quedado obsoleto, y que corríamos el riesgo de incurrir en el error de insistir en los sistemas de almacenamiento separados, realizando inversiones muy importantes para el almacenamiento masivo de todos esos fondos documentales, con los consiguientes costes asociados al reforzamiento de nuestros equipos de operación y de administración, incrementando también los gastos de mantenimiento y de administración”.
Ese escenario que describe Ignacio Sanz ocupa un espacio temporal de casi dos años, puesto que como él mismo dice: “comenzamos a darle vueltas y es en el año 2000 cuando iniciamos el proyecto de verdad, indagando los pasos a seguir y la tecnología a emplear”.
Descrito así, parecería que en Prensa Española se tomaron las cosas con calma, tal vez podría deducirse que no estaban ante situaciones límite. Y si al director corporativo de Tecnología y Sistemas de Prensa Española, se le pregunta de manera directa al respecto, responde con la modestia de quien ahora está satisfecho...pero lo ha pasado francamente mal: “no estábamos ante situaciones graves, o al menos yo así lo considero. Lo que había era un estado de cosas no deseable (amable eufemismo) que es distinto. Cuando nosotros atacamos este proyecto lo que teníamos era una carencia, una carencia que nos llevó a decir: “o invertimos o no avanzamos y nuestro archivo documental no puede seguir creciendo. No me refiero ya ni siquiera al problema de almacenar los históricos en parte aún por digitalizar; el propio enriquecimiento día a día del archivo documental tenía un horizonte marcado para enero de 2002 y luego, la situación se volvería complicada. Como es habitual cuando tienes que actuar simultáneamente en lo cotidiano y en la planificación estratégica éramos un acordeón. Eliminamos cosas, hicimos tanteos, nos ocupamos de las necesidades de almacenamiento para datos de Recursos Humanos; nuestros sistemas financieros y de administración se vieron afectados en relación con la capacidad de disco; los usuarios comenzaban a reclamar una mejor gestión del histórico de inserciones publicitarias...” Ya ven: no era una situación límite. “Hombre, no era grave porque, en su caso, podíamos realizar las inversiones necesarias y podíamos hacerlo en una dirección o en otra. Pero, eso si, un error podría habernos llevado a una situación más que grave, muy difícil”.
¿En qué sentido? “Si llegamos a seguir en la misma política de crecimiento aislado en disco si puedo decirlo así, más pronto que tarde nos hubiéramos tenido que enfrentar a una situación dura, tocando techo a partir de una capacidad de crecimiento ya de por sí limitada. Y entonces los cambios ya imprescindibles habrían necesitado inversiones puras de mucho mayor volumen, con el agravante de que también los costes asociados a la gestión de una arquitectura que habría crecido en complejidad (recursos humanos, administración, etc) probablemente se habrían disparado”.
Dejémoslo pues en que la cosa no era grave (al fin y al cabo conversamos en la sede de un periódico y porqué no jugar un poco con las palabras) , pero exigía mucha intuición y bastante cintura. Que no era fácil, vaya.
El valor didáctico del ejemplo, desde que el mundo es mundo, sigue siendo una de las mejores herramientas pedagógicas. Así es que la sucinta descripción del caso Prensa Española, tal vez valga más que el empeño por adscribir esta experiencia concreta o modelos trazados sobre el papel. Qué duda cabe de que estos modelos ayudan a racionalizar las cosas, pero a la hora de enfrentarse a la realidad son hipótesis, valiosas, pero sólo hipótesis: “en el año 2000 realizamos un plan estratégico de todo el área de Sistemas de la Información del grupo de Prensa Española sobre la base de una idea elemental: tenemos que ser capaces de facilitar el negocio, tanto el presente como el potencial; tenemos que ser capaces de reducir los costes de proceso y hemos de garantizar la seguridad y la operatividad de la compañía en todo momento”. Con estos mimbres, las decisiones se orientan, justamente a la consolidación global. Sigue Ignacio Sanz: “El resto, todo lo que se refiere propiamente a la optimización de equipos y herramientas, la realidad singular de unas bases de datos dispersas..., todo eso es algo a lo que, ciertamente debemos prestar atención, pero lo enfocamos desde un punto de vista técnico que en ningún caso es menor como se comprenderá. Como gestores, nos hubiera resultado muy difícil convencer a la dirección de que hay que embarcarse en inversiones elevadas para consolidar bases de datos, optimizar tiempos de respuesta, etc”.
Y una vez metidos en harina, Prensa Española prefirió no ligarse a un único socio tecnológico, aún cuando en su momento se abrió un amplio proceso para la concurrencia, en el que intervinieron las firmas más importantes que, no obstante, Sanz prefiere no mencionar específicamente; cuestión de cortesía. “Realizamos toda clase de estudios técnicos y funcionales y vimos que las ofertas estaban muy cercanas unas de otras en cuanto a soluciones y no facilitan la decisión final; en aquel entonces estaban en curso algunas asociaciones tecnológicas aún inmaduras; en otros casos se nos planteaban tecnolog
