"Nuestro máximo competidor no es Oracle o SAP, es la no-decisión"
Óscar Pierre, vicepresidente mundial de CDC Software
La primera pregunta es un refrán: a río revuelto, ganancia de pescadores…
- Pero no es porque el río esté revuelto es por gestión y por apretar los dientes.
¿Cómo se hace para tener sus resultados en mitad de una crisis?
- Aprovechando las oportunidades. Las crisis también son una oportunidad y es cuando surgen los mejor preparados, los que tienen ideas, los que tienen soluciones que aportan valor. En una época de grandes bonanzas, el concepto generalista y de no especialización siempre vale; cuando todo va bien hay sitio para todo, pero cuando las cosas van mal, los generalistas comienzan a tener problemas. A los que nos dedicamos a temas muy concretos, que podemos justificar con retornos de inversión muy evidentes, nos va un poco mejor. Pero tampoco nos vamos a engañar, la crisis está para todos, no es ninguna alegría para nadie, es muy dura.
¿Es un tópico que las TI no están tan afectadas por esta crisis?
- Somos el vagón de la cola, porque cuando llega la crisis, la gente deja de comprarse un coche de manera inmediata, pero nosotros estamos en proyectos que no empezaron ayer y que las empresas los necesitan para sobrevivir o para ser más competitivos y en los que ya llevan invertidos varios miles de euros. No los pueden parar, porque no tiene sentido, no se justifica. Entonces, aunque veamos que nuestros clientes están en una crisis concreta, a nosotros no nos llega porque tenemos una base de clientes y de proyectos en la que hay que ir avanzando.
Sí es cierto que la crisis empezó para todos hace un año y medio y yo no he visto que nuestro vagón se pare, pero los proyectos que teníamos hace un año y medio ya se han acabado. Lo que hemos hecho es abrir proyectos en los que podemos demostrar los retornos de la inversión cuantificables. Hay que ofrecer soluciones muy departamentales que tiendan a ahorros directos.
Por ponerlo en positivo, en España 2009 se ha dado mejor que en el resto de la corporación, donde cayó sensiblemente la facturación….
- No creas, pero a base de apretar los dientes. De la unidad de software nada más, en el último trimestre de 2009 el EBITDA se ha multiplicado por dos respecto al mismo período de 2008. Se han reducido mucho los gastos, como en todas las compañías; para viajar, por ejemplo, se necesitan unas autorizaciones y un control muy estrictos. La facturación ha caído, pero el EBITDA se ha multiplicado por dos, y seguimos invirtiendo en I+D porque no hacerlo sería hipotecar el futuro.
¿En España también se ha hecho un reajuste, no?
- Muy pequeño. Hemos cambiado mucho de estrategia, porque cuando éramos Ross Ibérica hace unos años, éramos una empresa monoproducto y eso no tiene nada que ver a lo que somos ahora. Ya tenemos cinco líneas de producto, donde Ross sigue siendo importante pero sólo supone el 40% del negocio. La plantilla oficial de CDC Software hoy ha bajado a más de la mitad de lo que era Ross hace cinco años, pero es que entonces éramos también nosotros quienes implantaban y soportaban el producto, porque creíamos que aportaba el valor diferencial, y ahora con las otras líneas de producto ya no lo hacemos, vamos con partners. Hemos hecho un traspaso de profesionales hacia nuestros partners, manteniendo antigüedad.
A la luz de sus adquisiciones, ¿ha llegado por fin la explosión del SaaS, donde su CEO ya ha indicado que quiere que suponga cerca del 70% del negocio?
- Todas las últimas adquisiciones que hemos realizado van por ese camino. Yo llevo muchos años con Ross y no he vendido casi nada con SaaS porque tampoco me lo han pedido, no he visto esa inquietud en el mercado. Otra cosa es el pago por uso, pero eso no es SaaS. Muy diferentes son las áreas de CRM, de marketing interactivo o de e-commerce, en donde el propio concepto del negocio se presta a SaaS, porque a veces se tienen campañas puntuales en el tiempo, muy distanciadas entre sí, y no se quieren instalaciones propias, sino conectarse a la nube.
¿Es el caso de Truition?
- Efectivamente, que pasa a llamarse CDC e-commerce.
Y en el momento que atravesemos en España, ¿es viable esta línea de producto?
- Tan viable que lo lanzamos ya. Estamos trabajando internamente en un equipo, con la gente que tenía la compañía en Alemania. Son productos fáciles de vender y podemos ofrecer cobrar en base al 5% del incremento de ventas que tenga a partir de la implantación. Es casi como pagarle una comisión a un comercial.
¿La cantidad de adquisiciones de CDC recuerda a la de CA hace años, que usted vivió personalmente. ¿Hasta cuando es sostenible este ritmo?
- No tiene nada que ver. Yo era director general de CA entonces y aquello era un drama, porque la política era comprar la compañía y la red internacional que existiera, ya fueran filiales o distribuidores, les importaba cero. No importaba el cliente, era coger la base instalada y generar facturas de mantenimiento metiéndoles tres por cuatro, venderles cosas cruzadas… Aquello me pareció una barbaridad y opté por dimitir y marcharme a casa, por orgullo profesional.
Pero no hace falta irse tan lejos, ¿qué han hecho Oracle o Infor? Oracle ha comprado tres ERPs que eran los tres, cuatro y cinco del ranking y ahora están ahí metidos, con planes de fusionarlos. Pero eso de que habrá un ERP único no se lo cree nadie, es imposible. Nosotros tenemos diferentes productos complementarios como un ERP y un CRM e integrarlos, no ya fusionarlos, nos cuesta, pero si encima los productos hacen exactamente lo mismo, eso es imposible.
Pero Infor, en ese sentido, ¿no se parece un poco más a CDC Software?
- Infor está haciendo lo mismo. Y Sage exactamente igual, pero a nivel local.
Es que el mercado, a pesar de la consolidación, continúa estando extraordinariamente atomizado, ¿no es así?
- Hace años se hablaba de que quedaría muy pocos en el mercado; nosotros ahora estamos en el ranking de los 10 pero no por nuestro crecimiento, sino por la desaparición de otros. Nosotros aquí prácticamente hemos tenido que lanzar todos los productos de cero, porque no tenían presencia en España. Ninguna de nuestras adquisiciones ha duplicado producto, se han complementado.
Nosotros lo que no hemos hecho ha sido comprar base instalada, desentendiéndonos del producto, lo que no quiere decir que no lo hagamos. En Brasil, por ejemplo, arrancar un mercado de cero es un esfuerzo agotador y ahí sí que tengo ya ofertas encima de la mesa porque voy a ir a comprar base instalada –un ERP o CRM generalista con un centenar de clientes-. En Turquía, que también es de mi competencia, sucede algo parecido, en donde invertiremos, que no tiene porque significar comprar. Ya hemos invertido en países como Venezuela, Argentina, México, Chile y Colombia, a base de comparar participaciones de 19% de compañías, que no nos obligan a consolidar balances. Y eso nos va muy bien. Y por ejemplo en México hemos multiplicado por 20 la facturación.
El año pasado un informe de Fundetec dibujaba un panorama desolador en cuanto a implantaci