Liderar bajo presión
Liderar TI nunca es fácil, pero algunos lo hacen aún más complicado. Esta cuestión se me hizo clara cuando fui testigo recientemente de un accidente de coche. Como si conducir no fuera suficientemente peligroso, un joven aceleró en una curva y acabó chocando contra otro coche. Claramente equivocado, se puso beligerante e intentó culpar al otro conductor. Desafortunadamente para él, el otro conductor era un bombero con lazos firmes con la policía local. Una vez que la policía llegó a la escena del accidente, llevaron a cabo un test de alcoholemia y arrestaron al joven por conducir bajo influencia del alcohol.
Claramente, la decisión de beber y conducir llevó al joven a una serie de elecciones equivocadas. El liderazgo de TI tiene sus propias versiones de Conducir Bajo Influencia que pueden acabar en errores, accidentes y fatalidades. Estos casos se diseccionan a menudo en la prensa especializada y los CIOs los discuten en conferencias en las que, aunque incluso dicen: “¿cómo pudieron ser tan estúpidos?”, también piensan “Gracias a Dios que no me tocó a mí”.
Desgraciadamente, se puede ver a los líderes de TI tomar riesgos innecesarios todo el rato. Muchos lideran bajo la influencia de la inexperiencia, el exceso de confianza, el miedo, viejos hábitos, moda tecnológica, presión de los distribuidores y políticas de empresa. Es irónico que como profesión, exista suficiente experiencia colectiva para identificar las conductas que garantizan el éxito de las empresas y carreras y sin embargo las reglas rara vez estén escritas de manera que los departamentos de TI y sus responsables puedan alinear de manera acorde sus conductas.
Para ayudarle a hacerlo, vamos a revisar algunas de las reglas críticas para un liderazgo seguro y efectivo de TI.
Construya y lidere un departamento de TI fuerte y creíble. No sea la clase de líder que tiene 22 informes directos y ningún sucesor viable. Gaste la mitad de su esfuerzo de planificación estratégica en elegir a la gente correcta para los puestos correctos y que trabajen de la manera correcta. Seleccione gente con integridad que pueda trabajar con otros, que estén más motivados por marcar una diferencia que por ganarse un nombre, que sean sus colegas profesionales y complementen sus capacidades. Organice TI de manera similar al resto del negocio. Espere más de su plantilla y delegue con libertad, pero compruebe cuidadosamente cada detalle y esté ahí para asegurarse de que sus errores no son fatales. Nunca despida a alguien por sus errores sino por su incapacidad para aprender de la experiencia.
Alimente las buenas relaciones. No convierta TI en un compartimiento estanco. Pase algún tiempo aprendiendo el negocio observando a los del servicio de atención al cliente. Esté en contacto regular con los propietarios. No se preocupe de lo que va a decir, concéntrese en lo que va a preguntar para comprender sus objetivos, motivaciones y preocupaciones. No se limite a estar presente, con los socios comerciales procure ser omnipresente.
Cree una visión, estrategia y objetivos tácticos de TI que se puedan compartir. No espere que la empresa le entregue una estrategia; trabaje con la empresa y trabajen en ella juntos de manera continua y colaboradora, pesando en todas las implicaciones. Cumpla sus deberes de comprender los procesos y datos financieros que marcan la dirección de su empresa y la tecnología que podría permitir un cambio estratégico en su empresa. Finalmente, defina las decisiones de TI y de la empresa para que la dirección se ponga manos a la obra.
Haga sus entregas en el tiempo marcado y ciñéndose al presupuesto. No intente ser innovador utilizando desarrollos de proyectos en cascada que tienen grandes presupuestos y un largo tiempo de aplicación; planee proyectos para nueve meses y cancélelos a los 12 meses. No sobrecargue su organización con demasiados proyectos; defina un límite tope para gastos de proyectos basándose en lo que su empresa puede permitirse.
Desarrolle soluciones de calidad. No deje a los jefes de proyecto “ir por su cuenta” cuando se trate de dirección de proyectos, métodos de desarrollo, tecnologías, cumplimiento con la legislación y continuidad. La credibilidad se gana en céntimos pero se gasta en dólares. Introducir disciplinas de proceso y estandarización requerirá renuncias significativas de su banco de credibilidad, con lo que fije sus aspiraciones y objetivos de manera acorde.
Evalúe el valor comercial de las inversiones de TI. No piense que ya está haciendo algo valioso porque tiene un proceso de priorización basado en una coyuntura estratégica y contribuciones económicas. Utilice medidas de valor operativo (ciclos de tiempo, ventas) que se puedan utilizar durante y después del proyecto, y asegúrese de que los socios de la empresa están pendientes de demostrar el valor final del proyecto.
Los líderes necesitan ayudar a otros líderes a llevar a cabo una dirección responsable de TI. ¿La mejor manera de conseguirlo? Defina unas reglas seguras de liderazgo de TI con el equipo de responsables de TI, y conciencie a los individuos de apoyar las conductas y ayudar a otros a hacer lo mismo.
De la misma manera que los buenos amigos le quitan las llaves del coche a los que han bebido, los colegas deben hacerse responsables los unos de los otros para hacer una demostración de lo que es un liderazgo responsable de TI pese a las influencias negativas que los rodean.
XIII Conferencia Internacional ComputerWorld
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La XIII Conferencia internacional ComputerWorld se celebrará del 13 al 15 del próximo mes de junio en Valencia, bajo el lema “Gestión del cambio; claves para asegurar el éxito en un entorno dinámico”. La Conferencia, que cuenta con el patrocinio de CCSAgresso, EMC, Nortel, Telefónica y Unisys, se constituye en un foro de intercambio de información para los principales directivos de TI de las mayores empresas y organismos públicos españoles y centra sus contenidos en los aspectos ligados a la gestión de las TIC.
Claramente, la decisión de beber y conducir llevó al joven a una serie de elecciones equivocadas. El liderazgo de TI tiene sus propias versiones de Conducir Bajo Influencia que pueden acabar en errores, accidentes y fatalidades. Estos casos se diseccionan a menudo en la prensa especializada y los CIOs los discuten en conferencias en las que, aunque incluso dicen: “¿cómo pudieron ser tan estúpidos?”, también piensan “Gracias a Dios que no me tocó a mí”.
Desgraciadamente, se puede ver a los líderes de TI tomar riesgos innecesarios todo el rato. Muchos lideran bajo la influencia de la inexperiencia, el exceso de confianza, el miedo, viejos hábitos, moda tecnológica, presión de los distribuidores y políticas de empresa. Es irónico que como profesión, exista suficiente experiencia colectiva para identificar las conductas que garantizan el éxito de las empresas y carreras y sin embargo las reglas rara vez estén escritas de manera que los departamentos de TI y sus responsables puedan alinear de manera acorde sus conductas.
Para ayudarle a hacerlo, vamos a revisar algunas de las reglas críticas para un liderazgo seguro y efectivo de TI.
Construya y lidere un departamento de TI fuerte y creíble. No sea la clase de líder que tiene 22 informes directos y ningún sucesor viable. Gaste la mitad de su esfuerzo de planificación estratégica en elegir a la gente correcta para los puestos correctos y que trabajen de la manera correcta. Seleccione gente con integridad que pueda trabajar con otros, que estén más motivados por marcar una diferencia que por ganarse un nombre, que sean sus colegas profesionales y complementen sus capacidades. Organice TI de manera similar al resto del negocio. Espere más de su plantilla y delegue con libertad, pero compruebe cuidadosamente cada detalle y esté ahí para asegurarse de que sus errores no son fatales. Nunca despida a alguien por sus errores sino por su incapacidad para aprender de la experiencia.
Alimente las buenas relaciones. No convierta TI en un compartimiento estanco. Pase algún tiempo aprendiendo el negocio observando a los del servicio de atención al cliente. Esté en contacto regular con los propietarios. No se preocupe de lo que va a decir, concéntrese en lo que va a preguntar para comprender sus objetivos, motivaciones y preocupaciones. No se limite a estar presente, con los socios comerciales procure ser omnipresente.
Cree una visión, estrategia y objetivos tácticos de TI que se puedan compartir. No espere que la empresa le entregue una estrategia; trabaje con la empresa y trabajen en ella juntos de manera continua y colaboradora, pesando en todas las implicaciones. Cumpla sus deberes de comprender los procesos y datos financieros que marcan la dirección de su empresa y la tecnología que podría permitir un cambio estratégico en su empresa. Finalmente, defina las decisiones de TI y de la empresa para que la dirección se ponga manos a la obra.
Haga sus entregas en el tiempo marcado y ciñéndose al presupuesto. No intente ser innovador utilizando desarrollos de proyectos en cascada que tienen grandes presupuestos y un largo tiempo de aplicación; planee proyectos para nueve meses y cancélelos a los 12 meses. No sobrecargue su organización con demasiados proyectos; defina un límite tope para gastos de proyectos basándose en lo que su empresa puede permitirse.
Desarrolle soluciones de calidad. No deje a los jefes de proyecto “ir por su cuenta” cuando se trate de dirección de proyectos, métodos de desarrollo, tecnologías, cumplimiento con la legislación y continuidad. La credibilidad se gana en céntimos pero se gasta en dólares. Introducir disciplinas de proceso y estandarización requerirá renuncias significativas de su banco de credibilidad, con lo que fije sus aspiraciones y objetivos de manera acorde.
Evalúe el valor comercial de las inversiones de TI. No piense que ya está haciendo algo valioso porque tiene un proceso de priorización basado en una coyuntura estratégica y contribuciones económicas. Utilice medidas de valor operativo (ciclos de tiempo, ventas) que se puedan utilizar durante y después del proyecto, y asegúrese de que los socios de la empresa están pendientes de demostrar el valor final del proyecto.
Los líderes necesitan ayudar a otros líderes a llevar a cabo una dirección responsable de TI. ¿La mejor manera de conseguirlo? Defina unas reglas seguras de liderazgo de TI con el equipo de responsables de TI, y conciencie a los individuos de apoyar las conductas y ayudar a otros a hacer lo mismo.
De la misma manera que los buenos amigos le quitan las llaves del coche a los que han bebido, los colegas deben hacerse responsables los unos de los otros para hacer una demostración de lo que es un liderazgo responsable de TI pese a las influencias negativas que los rodean.
XIII Conferencia Internacional ComputerWorld
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La XIII Conferencia internacional ComputerWorld se celebrará del 13 al 15 del próximo mes de junio en Valencia, bajo el lema “Gestión del cambio; claves para asegurar el éxito en un entorno dinámico”. La Conferencia, que cuenta con el patrocinio de CCSAgresso, EMC, Nortel, Telefónica y Unisys, se constituye en un foro de intercambio de información para los principales directivos de TI de las mayores empresas y organismos públicos españoles y centra sus contenidos en los aspectos ligados a la gestión de las TIC.
