Las trampas ocultas en la modernización de las TI

La responsabilidad del DSI

Incluso los mejores Directores de Información pueden quedar atrapados en trampas ocultas al intentar llevar a cabo una transformación en sus departamentos.

A continuación se explica cómo detectar estos problemas antes de que destruyan los grandes proyectos y saboteen la reputación de esos DSIs.

Después de años varios años realizando tareas de consultoría sobre Tecnología de la Información, he escuchado docenas de buenas historias que los ejecutivos no suelen mencionar en reuniones formales. La siguiente es una de la que fuí testigo directo: el Departamento de Sistemas de Información de una cadena importante de ventas al detalle quería suministrar nuevos sistemas a la empresa con mayor facilidad y rapidez.

Así, y en líneas generales, estableció una visión de futuro atractiva, aunque radicalmente diferente, del desarrollo de aplicaciones. En consecuencia, invirtió en nuevas tecnologías y metodologías de desarrollo, así como en la formación de los empleados. Pero el resultado no fue el esperado, y los planes que en un principio se proyectaron no se hicieron realidad, no funcionaban, y, como consecuencia de ello, el Director de Sistemas de Información en cuestión tuvo que abandonar la empresa.

Una de las causas del fracaso del nuevo plan era que su desarrollo requería de unos plazos de tiempo, significativamente mayores que otros proyectos de tamaño similar utilizando los métodos antiguos. Esto implicaba que la organización estaba totalmente supeditada al cumplimiento de los plazos y limitada por los temores sobre ese plazo. El temor al fracaso era general en toda esta organización, y el no cumplimiento de los planes se consideraba como el mayor pecado de todos.

Dada su escasa familiaridad con las nuevas herramientas y tecnologías, los Directores de Sistemas de Información adoptaban toda clase de precauciones, y sólo se comprometían con planes de entrega ultra-conservadores. Así, estaban utilizando las nuevas herramientas existentes en el mercado para hacer las cosas en la forma antigua, o aún con mayor lentitud que como se realizaban antes.

Los obstáculos

nsformación del uso de las Tecnologíasde la Información en cualquier empresa ha sido objeto recientemente de muchas malas críticas en la prensa, y por buenos motivos. Por todas partes existen obstáculos a una re-invención con éxito del sector TI, y esos obstáculos pueden ser una barrera para las personas que trabajan hoy en ese sector. Estos obstáculos son de todo tipo, desde la imposibilidad de encontrar una persona con suficiente visión de futuro y con capacidad de diseñar una arquitectura eficiente y efectiva (una tarea ciertamente difícil) hasta intentar formar de nuevo al departamento de Sistemas de Información manteniendo al mismo tiempo satisfechos a los usuarios en la empresa.

Muchos de estos obstáculos son esperados y están bien documentados, y cualquier DSI inteligente los tiene previstos. Sin embargo, según mi experiencia, dos de ellos tienden a sorprender incluso a los Directores de Sistemas de Información más experimentados. La motivación y la comunicación, y no la tecnología, son los resortes que disparan estas trampas ocultas.

La paradoja de un exceso

Se han celebrado numerosas reuniones, y se han distribuido docenas de versiones de los planes de transformación de TI, y sin embargo la gente parece no comprender aún algunos aspectos fundamentales de este plan cuidadosamente construido y ampliamente discutido.¿Qué hacer entonces? Esperar. Y seguir hablando. Los Directores de Sistemas de Información saben que deben comunicar su visión de futuro y sus ideas. Lo que no comprenden es cuántas veces deben hacerlo. Repetirse uno mismo dos, cinco o diez veces no es suficiente. Hay que repetirse 20, 30, 50 veces; cada día, en cada reunión.

Uno puede considerarlo como un rechazo por parte de los empleados y directores. O puede llamarlo miedo. Y, desde luego, resulta difícil obligarse uno mismo a repetir interminablemente el mensaje. Pero al hacerlo estará demostrando su determinación absoluta de que ello suceda. Y lo que es más importante, una repetición constante de los conceptos básicos da tiempo a la gente a comprender la magnitud de los cambios y a entender cuál es su papel en la transición.

Un Director de Sistemas de Información brillante se sentía frustrado y aburrido de tener que repetir las cosas semana tras semana. Y sin embargo, seis meses después de haber reorganizado su grupo, la Directora de desarrollo de aplicaciones aún no podía describir cómo se desarrollarían éstas bajo el nuevo régimen. Y no era la única. Había grupos de personas en todo el Departamento de Sistemas de Información que pensaban que simplemente con paciencia ésto pasaría también a la historia. No se trata de una conclusión sorprendente, ya que él fue el tercer Director de Sistemas de Información que tuvo la empresa en tres años.

Este Director necesitaba mantener charlas rápidas y frecuentes, para convencerse de que una reiteración constante de sus ideas daría resultado. Se requirió todo un año hasta que "el gran plan" fue ampliamente comprendido y aceptado. Después de transcurridos ocho meses, el departamento de Sistemas de Información emprendió una implementación de gran alcance de los sistemas utilizando los nuevos procesos, fundamentalmente a base de fe y cumpliendo órdenes. Sin embargo, una vez que se desplegó el sistema, y que el departamento acometió el siguiente proyecto importante, la situación se animó de repente. ¡Lo comprendieron todo! Los miembros del equipo del proyecto podían describir el proceso que habían utilizado para la última implementación, y entendieron cómo aplicar los nuevos procesos al nuevo proyecto.

Como dice el proverbio: "Dímelo una vez y te oiré. Dímelo dos veces y te escucharé. Déjame hacerlo, y lo comprenderé."

La insistencia es la única forma de que la gente haga algo que no comprende totalmente. Pero una vez que lo hacen entenderán finalmente de qué se está hablando.

Agentes de cambio que no pueden cambiar

La oposición puede surgir en tres formas: crítica constructiva, confrontación abierta o subversión silenciosa. Cualquiera que sea la forma, nunca resulta fácil de afrontar. Sin embargo, de acuerdo con mi experiencia, los obstáculos más fuertes frente al cambio son las personas que afirman estar de acuerdo con los planes pero que en privado no se comprometen a realizar el trabajo. No se rebelan abiertamente, sino que su subversión se produce en silencio.

Una compañía decidió ambiciosamente adoptar un enfoque de todo o nada y reconstruir totalmente sus sistemas, su tecnología básica, su estructura y su organización de Sistemas de Información.

Uno de sus ejecutivos de este departamento aceptó aparentemente la tarea de desmantelar los sistemas antiguos de la compañía y convertir al equipo de mantenimiento de sistemas a la nueva arquitectura. Sin embargo, aunque este ejecutivo había contribuido a establecer la nueva dirección a seguir, encontró difícil adaptarse a su papel en la transformación -y en particular a la idea de que el tamaño de su "reino" iba a disminuir con el tiempo. Su autoestima se medía por la cantidad de personas a las que dirigía.

Así, cada año, a pesar de que se implementaron algunos más de los nuevos sistemas, argumentó persuasivamente que el personal de los sistemas antiguos debería permanecer constante, y se resistió silenciosamente a la nueva dirección a seguir.

¿La solución? Observar qué personas muestran un comportamiento poco consistente, o que directores dicen una cosa pero parecen estar haciendo otra. Si uno los encuentra, no hay que esperar que cambien sus hábitos, pero sí adoptar una actitud firme, incluso si esa persona ha dado años valiosos de servicio a la compañía.

El conflicto entre directivos

En ocasiones, pers<

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