La realidad empresarial abre nuevas formas de compromiso laboral
Un staff flexible para el departamento de TI
Cada vez más es indispensable que los directores de información se anticipen a las necesidades de sus empresas para su adaptación a los frenéticos cambios de sus procesos productivos. Frente a este escenario, la mejor fórmula es: máxima flexibilidad.
La elasticidad se ha convertido en un rasgo muy solicitado por las organizaciones de Tecnologías de la Información en las empresas. Ahora que las prioridades de la tecnología están más regidas que nunca por las demandas del negocio, el CIO debe ser capaz de dirigir los recursos, incluyendo a los empleados, allí donde sean necesarios. Esto debe tener lugar de forma rápida, fluida y sin obstáculos, manteniendo al mínimo los recelos y la oposición por parte del staff. Un departamento de TI flexible combina las ideas que están detrás de la gestión de inventarios just-in-time y la gestión de portfolios de proyectos TI. Los CIO deben tener la cantidad adecuada de recursos humanos TI desplegados exactamente cuándo y dónde son más necesarios, además deben tratar los proyectos TI no como esfuerzos individuales o discretos sino más bien como componentes de una organización global de suministro de servicios.
Según los directores TI son esos factores los que diferencian una flexibilidad de la antigua táctica de buscar proveedores externos bajo contrato o de establecer un acuerdo con un integrador de sistemas.
Las buenas noticias son que los CIO disponen a día de hoy de una amplia variedad de opciones para la dotación de staff: empleados a tiempo completo, empleados a tiempo parcial, proveedores bajo contrato y proveedores externos o outsourcers, tanto on shore en el propio país como off shore. El reto está en aprovechar esos elementos para crear una especie de organización TI humana bajo demanda que satisfaga los requerimientos de negocio y de presupuesto mientras ofrece un crecimiento profesional adecuado a los empleados. Las realidades del negocio que han dado lugar a esta necesidad de flexibilidad son conocidas por los directores TI. Los escasos y reducidos presupuestos que han prevalecido durante varios años han reducido los equipos de TI y han aumentado la demanda de alternativas menos costosas, como la obtención de ayudas para contratos temporales y el offshoring de los proyectos a otros países. Al mismo tiempo, las operaciones diarias del negocio y las Tecnologías de la Información han crecido tan entrelazadas que deben ser tratadas como una misma cosa.
Los CIOs y directores TI que deciden acudir a una empresa de reclutamiento de personal, tratan de mantener un equipos de trabajo básico de empleados a tiempo completo, trabajadores de bajo contrato que puedan cambiar de forma flexible de un proyecto a otro, y una compañía de outsourcing en offshore para una pequeña cantidad de proyectos tipo commodity.
Existen muchas formas de atender a la necesidad de flexibilidad en el staff. Una empresa norteamericana ha creado un equipo “IT SWAT” que rota con rapidez de un proyecto a otro, dependiendo de lo que una compañía necesite llevar a cabo.
En una reorganización realizada en 2002, este compañía dividió su organización TI en grupos dedicados al desarrollo de aplicaciones, operaciones y soporte técnico. Un cuarto grupo, de gestión de soluciones, sirve de enlace entre el área TI y el área de negocio de la empresa. Esta definición hace que la organización TI sea más ágil y con mayor capacidad de respuesta a las necesidades de los usuarios y de las líneas de negocio. Sin embargo, la compañía percibió que faltaba un componente clave: la flexibilidad. Necesitaban la capacidad de escalar y aumentar de tamaño diversos grupos TI dependiendo del negocio y de los mercados. En respuesta, la organización extrajo 30 programadores/analistas a tiempo completo de los cuatro grupos y creó un pool flexible dedicado a lo que la compañía llama, rotación de ciclo rápido, proyectos intensivos de alta prioridad que duran no más de seis meses. El equipo tuvo éxito como modelo de suministro rápido de recursos, permitiendo a los otros cuatro grupos TI de la compañía operar con la máxima fuerza y resiliencia posibles.
El programa se ha enfrentado a algunos obstáculos en cuanto a velocidad. Así, la compañía percibió que hay personas que no son necesariamente capaces de actuar bien y progresar en un entorno fluido. Como consecuencia de ello, el equipo original de 30 personas ha sido reducido aproximadamente a la mitad.
Otro caso de flexibilidad tuvo lugar en una empresa de servicios médicos. Los esfuerzos de la compañía por hacer más flexible su staff de tecnología fueron casi una consecuencia de la desesperación. Hace unos años, la compañía reestructuró la organización de TI con el fin de apoyar mejor el negocio. Una vez que consiguió entusiasmar a la gente del área comercial de la empresa con la tecnología, se le ocurrió que podría ser conveniente cumplir con lo prometido. Previamente a esa reestructuración de TI, esta compañía de servicios médicos empleó un 30% de sus recursos, incluyendo tiempo de empleados, en el desarrollo de aplicaciones, y un 70% en su mantenimiento. Esta relación ha sido invertida con creces desde entonces. Un 80% de los recursos se dedica ahora al desarrollo, y sólo un 20% al mantenimiento. Su mensaje ahora es colaborar con un partner en lugar de comprar, comprar en lugar de crear. Así, la compañía comenzó a trasladar operaciones mainframe antiguas a una empresa de outsourcing de la India.
Para crear una aplicación estratégica, que espera que no sólo será utilizada internamente sino que también será vendida a otras compañías de servicios médicos, la compañía recurrió a EDS, porque tiene consultores cuyas herramientas y conocimientos especializados eran claves pero no serán ya necesarios una vez completado el desarrollo.
Nuevas estrategias
La deslocalización del trabajo a la India y trabajar con consultoras de servicios no son prácticas revolucionarias. Entonces, ¿qué es lo que distingue a una organización TI realmente flexible de aquellas que sólo deslocalizan o contratan con integradores de servicios?
Según los analistas, la diferencia está en que la flexibilidad demanda un enfoque total y global de toda la variedad de tareas, proyectos y servicios TI. En la flexibilidad se asume que uno busca a todos los niveles. Se está gestionando un portfolio de proyectos de TI y encontrando el enfoque más económicamente adecuado para cada uno, y ello dentro de limitaciones presupuestarias y de servicios. Los analistas describen la gestión de portfolios de proyectos como una práctica extraída del sector de inversiones financieras lo que requiere una gestión del conjunto de proyectos corporativos TI como si fuera un portfolio financiero, estableciendo un equilibrio entre los proyectos de más riesgo y los más seguros y monitorizando el portfolio para garantizar una relación riesgo/beneficio aceptable. Resulta obvio que a pesar de que sus componentes, como la deslocalización offshore o la contratación de empleados temporales tienden a ser opciones tácticas y reactivas, la verdadera flexibilidad es estratégica y anticipatoria.
Las personas
Si el pensamiento estratégico es uno de los pilares de la flexibilidad de TI, el otro consiste en una verdadera dedicación y comp
La elasticidad se ha convertido en un rasgo muy solicitado por las organizaciones de Tecnologías de la Información en las empresas. Ahora que las prioridades de la tecnología están más regidas que nunca por las demandas del negocio, el CIO debe ser capaz de dirigir los recursos, incluyendo a los empleados, allí donde sean necesarios. Esto debe tener lugar de forma rápida, fluida y sin obstáculos, manteniendo al mínimo los recelos y la oposición por parte del staff. Un departamento de TI flexible combina las ideas que están detrás de la gestión de inventarios just-in-time y la gestión de portfolios de proyectos TI. Los CIO deben tener la cantidad adecuada de recursos humanos TI desplegados exactamente cuándo y dónde son más necesarios, además deben tratar los proyectos TI no como esfuerzos individuales o discretos sino más bien como componentes de una organización global de suministro de servicios.
Según los directores TI son esos factores los que diferencian una flexibilidad de la antigua táctica de buscar proveedores externos bajo contrato o de establecer un acuerdo con un integrador de sistemas.
Las buenas noticias son que los CIO disponen a día de hoy de una amplia variedad de opciones para la dotación de staff: empleados a tiempo completo, empleados a tiempo parcial, proveedores bajo contrato y proveedores externos o outsourcers, tanto on shore en el propio país como off shore. El reto está en aprovechar esos elementos para crear una especie de organización TI humana bajo demanda que satisfaga los requerimientos de negocio y de presupuesto mientras ofrece un crecimiento profesional adecuado a los empleados. Las realidades del negocio que han dado lugar a esta necesidad de flexibilidad son conocidas por los directores TI. Los escasos y reducidos presupuestos que han prevalecido durante varios años han reducido los equipos de TI y han aumentado la demanda de alternativas menos costosas, como la obtención de ayudas para contratos temporales y el offshoring de los proyectos a otros países. Al mismo tiempo, las operaciones diarias del negocio y las Tecnologías de la Información han crecido tan entrelazadas que deben ser tratadas como una misma cosa.
Los CIOs y directores TI que deciden acudir a una empresa de reclutamiento de personal, tratan de mantener un equipos de trabajo básico de empleados a tiempo completo, trabajadores de bajo contrato que puedan cambiar de forma flexible de un proyecto a otro, y una compañía de outsourcing en offshore para una pequeña cantidad de proyectos tipo commodity.
Existen muchas formas de atender a la necesidad de flexibilidad en el staff. Una empresa norteamericana ha creado un equipo “IT SWAT” que rota con rapidez de un proyecto a otro, dependiendo de lo que una compañía necesite llevar a cabo.
En una reorganización realizada en 2002, este compañía dividió su organización TI en grupos dedicados al desarrollo de aplicaciones, operaciones y soporte técnico. Un cuarto grupo, de gestión de soluciones, sirve de enlace entre el área TI y el área de negocio de la empresa. Esta definición hace que la organización TI sea más ágil y con mayor capacidad de respuesta a las necesidades de los usuarios y de las líneas de negocio. Sin embargo, la compañía percibió que faltaba un componente clave: la flexibilidad. Necesitaban la capacidad de escalar y aumentar de tamaño diversos grupos TI dependiendo del negocio y de los mercados. En respuesta, la organización extrajo 30 programadores/analistas a tiempo completo de los cuatro grupos y creó un pool flexible dedicado a lo que la compañía llama, rotación de ciclo rápido, proyectos intensivos de alta prioridad que duran no más de seis meses. El equipo tuvo éxito como modelo de suministro rápido de recursos, permitiendo a los otros cuatro grupos TI de la compañía operar con la máxima fuerza y resiliencia posibles.
El programa se ha enfrentado a algunos obstáculos en cuanto a velocidad. Así, la compañía percibió que hay personas que no son necesariamente capaces de actuar bien y progresar en un entorno fluido. Como consecuencia de ello, el equipo original de 30 personas ha sido reducido aproximadamente a la mitad.
Otro caso de flexibilidad tuvo lugar en una empresa de servicios médicos. Los esfuerzos de la compañía por hacer más flexible su staff de tecnología fueron casi una consecuencia de la desesperación. Hace unos años, la compañía reestructuró la organización de TI con el fin de apoyar mejor el negocio. Una vez que consiguió entusiasmar a la gente del área comercial de la empresa con la tecnología, se le ocurrió que podría ser conveniente cumplir con lo prometido. Previamente a esa reestructuración de TI, esta compañía de servicios médicos empleó un 30% de sus recursos, incluyendo tiempo de empleados, en el desarrollo de aplicaciones, y un 70% en su mantenimiento. Esta relación ha sido invertida con creces desde entonces. Un 80% de los recursos se dedica ahora al desarrollo, y sólo un 20% al mantenimiento. Su mensaje ahora es colaborar con un partner en lugar de comprar, comprar en lugar de crear. Así, la compañía comenzó a trasladar operaciones mainframe antiguas a una empresa de outsourcing de la India.
Para crear una aplicación estratégica, que espera que no sólo será utilizada internamente sino que también será vendida a otras compañías de servicios médicos, la compañía recurrió a EDS, porque tiene consultores cuyas herramientas y conocimientos especializados eran claves pero no serán ya necesarios una vez completado el desarrollo.
Nuevas estrategias
La deslocalización del trabajo a la India y trabajar con consultoras de servicios no son prácticas revolucionarias. Entonces, ¿qué es lo que distingue a una organización TI realmente flexible de aquellas que sólo deslocalizan o contratan con integradores de servicios?
Según los analistas, la diferencia está en que la flexibilidad demanda un enfoque total y global de toda la variedad de tareas, proyectos y servicios TI. En la flexibilidad se asume que uno busca a todos los niveles. Se está gestionando un portfolio de proyectos de TI y encontrando el enfoque más económicamente adecuado para cada uno, y ello dentro de limitaciones presupuestarias y de servicios. Los analistas describen la gestión de portfolios de proyectos como una práctica extraída del sector de inversiones financieras lo que requiere una gestión del conjunto de proyectos corporativos TI como si fuera un portfolio financiero, estableciendo un equilibrio entre los proyectos de más riesgo y los más seguros y monitorizando el portfolio para garantizar una relación riesgo/beneficio aceptable. Resulta obvio que a pesar de que sus componentes, como la deslocalización offshore o la contratación de empleados temporales tienden a ser opciones tácticas y reactivas, la verdadera flexibilidad es estratégica y anticipatoria.
Las personas
Si el pensamiento estratégico es uno de los pilares de la flexibilidad de TI, el otro consiste en una verdadera dedicación y comp
