"La diversificación nos ha convertido en una organización más sólida"

José Vicente Molera, fundador y director general de Infinity Systems

La española Infinity Systems, en concreto su marca comercial Airis, y el espíritu emprendedor de los hermanos Molera, fundadores y máximos responsables del desarrollo de negocio de esta empresa, forman una unidad compacta que cambió hace unos años los moldes comerciales en el segmento de ordenadores. Diversificación y nuevos mercados marcan el afanoso proyecto internacional que el emprendedor José Vicente Molera quiere consolidar antes de embarcarse en nuevas aventuras empresariales. El tiempo lo dirá. El año 2006 ha sido pródigo en cambios para Infinity, con el plan de expansión internacional hasta 2008 como referente, ¿cómo se está desarrollando? - Muy positivamente. Hace tres años comenzamos a gestar este proyecto, ya que desde hace tiempo vendemos nuestros productos en Sudamérica. Iniciamos el año 2006 con el desembarco en Brasil, tras una inversión de diez millones de dólares, con la apertura en enero de una oficina en Sao Paulo y una docena de personas, repartidas en dos plantas de fabricación, para ensamblar el producto para ese país, así como para Mercosur (Argentina, Paraguay, Uruguay y Chile). ¿Por qué Brasil y no otros países de la zona, más desarrollados y con menos aranceles? - Brasil supone una iniciativa muy ambiciosa porque será la cabecera para vender en otros países. Tras analizar su estabilidad económica, tras años de devaluación de la moneda y el fracaso de muchos ensambladores, optamos por ese mercado. Pese a los aranceles del 40% y las altas tasas impositivas que tienen para cualquier producto tecnológico, es un país que potencia la fabricación y el ensamblaje local, que es una de nuestras especialidades. Hemos tardado más de lo previsto en lograr los permisos de importación, pero el pasado mes de agosto comenzamos ya la venta, que se sitúa en más de dos millones de euros al mes, lo que es una excelente noticia, porque las previsiones son facturar 20 millones en el primer año. ¿Van a replicar allí el resto de divisiones, como la dedicada al sector empresarial? - Tenemos un know how que nos ha funcionado bien en España y, lógicamente, intentaremos replicar nuestro modelo. Por ahora nos basamos mucho en la experiencia que tiene el equipo de Brasil en el canal e, inicialmente, estamos atacando el segmento de consumo. La segunda fase de este plan, que iniciaremos en enero de 2007, es vender nuestros productos al sector empresarial y pymes con un canal adecuado. Su expansión también ha afectado a Europa, donde ya vendían productos desde hace tiempo, tras adquirir Partners Sarl, ahora Airis France. ¿Qué resultados ha dado esa operación? - Hemos tardado más de un año en materializar esta compra, tras definir las sinergias y el modelo de negocio a seguir. En Francia mantenemos el planteamiento español de que el producto es marca Airis y la empresa es Partner, aunque el año que viene habrá algunos cambios que todavía estamos concretando. Hemos alcanzado un crecimiento del 40% en el tercer trimestre fiscal, respecto a la facturación que Partner realizó en ese mismo periodo el año pasado. ¿Y en el mercado italiano, donde rescataron del olvido la marca Olivetti? - En Italia llevamos cuatro años vendiendo a pequeños distribuidores y el cambio ha sido de estructura, en cuanto a que hemos designado a un director general y a un pequeño equipo de profesionales para desarrollar este mercado y ofrecer más soporte a los distribuidores. Los resultados se mantienen con crecimientos ligeros respecto al año pasado. En cuanto a Olivetti, se trata de un cobranding de producto bajo esa marca, es decir, Olivetti vende en sus 375 distribuidores de valor añadido (VARs) en entornos profesionales y nosotros comercializamos Airis sólo en el canal de consumo, con lo cual no hay ningún conflicto. ¿Cómo va a seguir evolucionando este despliegue? - Llevamos más de tres años intentando desarrollar la división internacional sin adquirir empresas, ni abrir oficinas propias. Contamos con clientes en casi todos los países de EMEA (Europa, Oriente Medio y África), a los que vendemos nuestros productos, y el mercado internacional ya aporta el 30% de la facturación total. La siguiente fase de expansión se centrará en aquellos países en los que podamos crecer más, aunque hay que dar tiempo al tiempo. Seguimos un modelo conservador, es decir, invirtiendo una cantidad razonable y con una medición a corto plazo para realizar un desarrollo en ese país muy controlado, de manera que no genere pérdidas ni stock de productos a la matriz. Nuestro objetivo es que si Francia y Brasil se desarrollan en este periodo según nuestras expectativas, replicaremos este modelo a otros dos o tres países más, tanto de Europa Occidental, donde ya estamos en conversaciones con representantes de dos países que no puedo desvelar, como de Latinoamérica. El peso de España es muy fuerte, por lo que, probablemente en 2008, constituiremos una corporación en la que Airis España será una filial más. Hasta ahora, Infinity no se había prodigado en la compra de empresas, ¿van seguir esa línea frente al crecimiento orgánico? - En principio, los beneficios de la compañía están como reserva, y con eso podemos abordar más proyectos internacionales, donde no descartamos las adquisiciones, sin buscar inversores externos. Ahora estamos estudiando un par de posibilidades. Han desarrollado un modelo de negocio un tanto especial, donde la marca prima sobre la empresa, y el canal es un pilar básico, pero donde no existe el mayorista..., ¿son ‘rara avis’ tecnológica o un ejemplo a imitar? - No lo sé, pero sí puedo decir que estamos muy satisfechos de nuestro trabajo y de cómo se están desarrollando las cosas. Tenemos una excelente relación con el resto de ensambladores españoles y con muchas empresas del canal local e internacional. Es cierto que hemos seguido un modelo distinto, más basado en potenciar la marca, y con una comercialización diferente, sin mayorista, para dar más valor añadido al distribuidor con una relación directa que nos permita fijar adecuadamente los precios y la fabricación a medida, y así seguiremos. La verdad es que replicar nuestro modelo es complejo, porque tenemos un equipo humano muy grande (unas quinientas personas), dirigido a todos los sectores, desglosado en muchos productos y en canales de venta, lo que resulta complicado de mantener. Pero hace cuatro años consiguieron modificar el modelo comercial de las multinacionales del PC y, además, aprovechar para diversificar, ¿no? - Sí. El año 2002 fue un salto, principalmente de visibilidad de la compañía, ya que desde que iniciamos nuestra actividad en 1996 hemos crecido casi un 40% anual, manteniendo la misma estrategia de estar orientados al cliente final y al canal. Como consecuencia de ese reconocimiento de marca, en 2003 y 2004 potenciamos mucho la fabricación de sistemas de sobremesa y nos abrimos a la gama de audio/vídeo, luego a telefonía, networking, etc. Esto nos vino muy bien porque nos convirtió en una organización más sólida, que no dependía únicamente de un tipo de producto, de la informática; así como para desarrollar distintos canales de venta, para lo cual aprovechamos las sinergias de nuestros procesos de calidad en China y Taiwán. Informática (incluidos PDA y navegadores) sigue teniendo el peso más importante en la compañía, ya que aporta entre el 60 y el 70%. Y en esos negocios, ¿vuelven los tiempos de lucha de precios que iniciaron con los portátiles? - Es diferente, aunque la competencia en precios en audio/vídeo está siendo muy dura, porque hay muchas marcas, canales, etc. Nuestra estrategia este año se centra más en desarrollar tecnología propia, productos exclusivos en innovación y diseño, con moldes y carcasas diferenciales, que aporten un gran valor al cliente final. Esto no lo está haciendo ninguna empresa local española, sólo las multinacionales, con las que estamos a un nivel semejante e incluso superior. Vamos a potenciar toda nuestra gama, sobre todo la de telefonía, donde estamos presentando desar

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