La banca tiene que aprender de la industria
La situación actual del sector bancario, enmarcada en un complicado contexto económico (incertidumbres geopolíticas, bajas expectativas de crecimiento y el descenso de los tipos de intereses), ha provocado que se frenen los procesos de expansión e inversiones, se reduzcan costes y se obtenga la mayor rentabilidad posible de las actuales carteras de clientes. Esta situación, junto con las fusiones y adquisiciones de los últimos años, ha hecho que las estructuras de los bancos se encuentren sobredimensionadas y se necesite aligerarlas (reducción del número de oficinas, mayor uso de cajeros automáticos y los nuevos canales como Internet...), pero el reto por alcanzar la máxima eficacia operativa es constante y se deben aplicar nuevas fórmulas.
Una situación parecida la hemos visto en la industria: alta competencia con las economías emergentes, fusiones, consolidaciones, reducción de márgenes, etc. En este contexto nació en los años 90 el ERP (Enterprise resource planning), o software de gestión empresarial integrado, que hacía posible la integración de las distintas aplicaciones de los departamentos que componen el backoffice de una compañía y el intercambio de información entre ellos en tiempo real. Los ERP se usaron como catalizadores para realizar una reingeniería de todos los procesos de soporte internos. Esto ha permitido a las empresas industriales ver la empresa como un todo, y no como la suma de departamentos, y realizar un tipo de gestión orientada a la eficiencia de los recursos internos para conseguir mayores beneficios.
Sin embargo, este concepto está muy poco aplicado en la banca, donde siempre se han orientado los esfuerzos hacia el frontoffice. Pero imaginemos un momento los beneficios si todo el banco hablase el mismo idioma: en el momento en que se aprobara un presupuesto anual, el departamento de contratación tendría visibilidad, en tiempo real, de las necesidades conjuntas para iniciar con suficiente antelación y visión su planificación de las compras; esto le permitiría negociar mejores contratos.
Si posteriormente un usuario pidiera un bien (por ejemplo, una silla), el sistema se ocuparía del resto: controlaría si dispone de autorizaciones, si hay presupuesto y, si cumple estos requisitos, automáticamente enviaría un pedido al proveedor más ventajoso indicándole el número de activo que debe figurar en el bien y creando un comprometido en la correspondiente asignación presupuestaria. Cuando la silla llegara a su destino y se introdujera el albarán en el sistema, automáticamente se actualizaría el consumido del presupuesto, las cuentas financieras y se daría de alta el activo comenzando la amortización. Finalmente, se enviaría una autofactura al proveedor indicándole si no hay ninguna notificación en el número de días pactados, y, finalmente, recibiría una transferencia (por supuesto en una cuenta de la entidad) por el importe de la silla.
Basándonos en implantaciones realizadas en el sector bancario español y en nuestra experiencia, podemos prever los siguientes ahorros potenciales: entre el 0,1%-0,7% de la partida de gastos de personal y entre el 5% y el 11% para gastos de explotación e inversiones. Esto significaría (calculado sobre una cuenta de resultados ficticia creada en función de las medias de los seis principales bancos españoles) aumentar en la cuenta de resultados los beneficios en más de un 4%. Si nos centráramos en el ratio de eficiencia, supondría una disminución de éste, entre un 0,8% y un 3,1%.
Esto no suena nada mal para los tiempos que corren, teniendo en cuenta que estamos hablando de soluciones probadas y experimentadas, y es que la banca aún tiene que aprender de la industria.
Javier Hernando, gerente de IBM Business Consulting Services