Hacia una estrategia tecnológica global

La globalización de la economía

Según el famoso economista John Maynard Keynes: "La verdadera dificultad en cambiar el curso de cualquier empresa no está en desarrollar nuevas ideas, sino en escapar de las anteriores. Esta idea encaja perfectamente con la nueva tendencia hacia la globalización de la economía y la necesidad de establecer -al hilo de esta irresistible tendencia- un marco tecnológico global.

Una parte importante de los actuales Directores de Sistemas de Información en las grandes empresas se están enfrentando a un tremendo desafío: están liderando el desarrollo de estrategias TI que combinen una infraestructura técnica común con una estrategia comercial global y común, pero con la flexibilidad necesaria para satisfacer necesidades locales. Según la consultora Ernst & Young, la experiencia de compañías de éxito sugiere que la forma de resolver ese desafío está en la intersección de la planificación estratégica con las operaciones. Esto significa comprender la estrategia comercial, implementar los procesos comerciales que son de importancia crítica para esa estrategia y ofrecer la combinación adecuada de autonomía central y local para las tecnologías que soportan esos procesos.

Aunque expresado así parece sencillo, establecer la estrategia y posteriormente la implementación dista mucho de ser fácil. La consultora Research & Planning señala que las compañías mundiales están intentando hacer cosas que nunca habían considerado antes las multinacionales. Las compañías multinacionales eran firmas que estaban intentando penetrar mercados extranjeros, pero que seguían considerándose a sí mismas como nacionales o domésticas. Las firmas globales, por el contrario, están buscando el mejor lugar para hacer negocio, sin referencia a fronteras geográficas.

Esta nueva estrategia "global" ha ejercido un impacto sobre la estructura de las grandes multinacionales. En los años 60, 70 y 80, la mayoría de las multinacionales tenían en funcionamiento una multitud de divisiones específicas en cada país, cada una con su forma específica de tramitar pedidos, adquirir materiales y cerrar los libros. En los años 90, las compañías globales están intentando gestionar y coordinar actividades comerciales en todo el mundo como una compañía única.

Los responsables de tecnologías de la información en compañías como Coopers & Lybrand, Citicorp o Xerox se han visto catapultadas al círculo interior de los ejecutivos responsables de decisiones, para conseguir llevar a cabo este proceso. Las cosas han cambiado en los dos o tres últimos años, y las empresas reconocen ahora que la tecnología no es un simple resultado del proceso de estrategia, sino que es uno de los factores que lo impulsan.

Nuevo paradigma

La visión de mercado que deberá perseguir una empresa en este nuevo paradigma global es poder llegar a ser percibida por el mercado como una entidad unificada. Esto es sencillamente imposible de alcanzar con una estructura tecnológica fragmentada y heterogénea. Generalmente, la tecnología utilizada en las multinacionales se ha creado país por país, oficina por oficina, lo cual es la antítesis de la nueva estrategia comercial global. Una estrategia tecnológica global deberá incluir una plataforma de proceso común (PCs Pentium basados en Windows 95/NT) y una única solución de correo electrónico y groupware, en lugar de la mezcla desordenada de PCs y sistemas de correo electrónico habitualmente en uso.

En cualquier caso, las barreras existentes a esta homogeneización son numerosas y diversas: desde atascos técnicos y legales en la integración de sistemas de información regional, pasando por problemas en la comunicación global con los empleados, hasta llegar al problema posiblemente más difícil, encontrar el dinero necesario para convertir en realidad la estrategia de tecnología global.

Este mismo paradigma global fue el que impulsó a Citicorp (Citibank) a emprender su proyecto de globalización tecnológica. El proyecto consistía en aprovechar la presencia de la entidad financiera en 96 países para ofrecer a los clientes tanto un alcance global como un toque local. En realidad, la memoria anual de la compañía ya afirmaba en 1994: "Progresaremos sobre la base de nuestra actividad bancaria en Norteamérica, Europa y Japón, pero desplazaremos el énfasis hacia aquellos clientes, productos y actividades del mercado de capitales que sean globales más que domésticas en su orientación fundamental."

En la estrategia tecnológica de Citicorp, este proyecto implicaba la creación de una infraestructura global común, con estándares comunes, así como la consolidación y reutilización de los procesos comerciales y aplicaciones informáticas. El primer paso consistió en determinar "lo mejor de cada clase". Citicorp formó un conjunto de equipos inter-funcionales con más de 200 directores, para estudiar el entramado básico de información -las redes, centros de proceso de datos y groupware- que había estado utilizando el banco. En primer lugar, se llevaron a cabo tests benchmark para evaluar el estado actual de la infraestructura tecnológica de la compañía. Utilizando datos de la firma Compass, la compañía realizó diversos tests de los centros de proceso de datos. Estos ejercicios hicieron más fácil decidir, por ejemplo, que una determinada parte de la codificación de los programas de gestión de valores podría tener aplicaciones en los programas de gestión de fondos de inversión. A continuación, los equipos realizaron sesiones intensivas para determinar el estado o situación deseada. Conociendo los peligros de planificar en vacío, aprovecharon esta oportunidad para iniciar discusiones con directores operacionales, directores de producto y otros sobre cuáles deberían ser los planes tecnológicos, en condiciones ideales, durante el ciclo de planificación siguiente.

El banco ha ido descubriendo en este proceso algunas cosas interesantes. Por ejemplo, comprobaron que aunque el banco era excelente en ofrecer servicio a clientes globales desde una perspectiva de marketing o de ventas, la estructura operacional del departamento de sistemas de información no estaba centrada en el cliente.

Poniéndose en marcha

La ruta que ha iniciado la firma Xerox para integrar la estrategia tecnológica de la compañía con su estrategia comercial global es bastante diferente. Xerox actúa en la vanguardia de la transición de la economía desde documentos basados en papel a publicaciones digitales, y la rapidez es un factor competitivo crítico para este fabricante de copiadoras y proveedor de servicios de publicaciones e impresión digitales. Alinear la estrategia de Tecnologías de la Información con los objetivos comerciales globales de Xerox ha sido el objetivo principal de la estrategia Xerox 2000 que consiste en ser el líder en el mercado de documentos mundial, y también en ser una de las compañías más productivas del mundo.

La estrategia se desarrolló bajo el nombre Information Management 2000, para funcionar en paralelo con la visión de futuro corporativa. Para el grupo de Sistemas, la misión ha sido de integración. La pregunta clave era ¿cómo obtener la capacidad de inversión necesaria para realizar la transformación a un entorno de Sistemas de Información más flexible?.

La respuesta: en junio de 1994, Xerox concedió un contrato de 3.200 millones de dólares por 10 años a la firma EDS para la gestión de sus redes mundiales informáticas y de telecomunicaciones.

Aunque este enorme contrato de outsourcing dejó asombrado a gran parte del mundo informático en el año 1994, la decisión tiene sentido si se contempla en términos de la estrategia comercial global de la compañía.

El objetivo generalizado de los directores de información globales consiste actualmente en detectar una oportunidad estratégica a 3.000 metros de altura y ver también la forma de cómo podría implementarse esa estrategia en tierra. La

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