Fijar prioridades es clave para los proyectos de TI

Para evitar una evaluación subjetiva hay que establecer medidas objetivas en base a puntuaciones

La mayoría de las valoraciones de proyectos de TI prestan una importancia exagerada a aspectos que no la tienen, ya que priorizan la estrategia tecnológica en lugar de los objetivos empresariales, cuando en realidad ésta debería ocupar el tercer eslabón de una cadena de preferencias que empieza con la estrategia corporativa, donde se decide la política de producto o servicio que, posteriormente, debe imperar sobre la estrategia de TI y los proyectos tecnológicos. Hay una tradición en la dirección de proyectos de TI que establece que un proyecto es un éxito si se cumple en plazo, sin pasarse del presupuesto y con las funciones requeridas. Cumplir esos parámetros es bastante complicado. De hecho, un estudio realizado por The Standish Group señala que sólo el 29% de los proyectos tiene éxito. Más allá de estas consideraciones, existe una jerarquía que revela si el proyecto está en concordancia con las TI. Cuatro son los parámetros que componen esta jerarquía: estrategia empresarial, estrategia de producto, estrategia de TI y proyectos de TI. Aunque esta jerarquía revela si los proyectos de TI están en concordancia con la estrategia de TI y, por consiguiente, con la estrategia empresarial, no determina el valor específico que esos proyectos aportan a la empresa. En este sentido, es necesario atender a cuatro reglas como son la reducción de gastos, incremento de ingresos, estrategia y, finalmente, la legalidad y seguridad del proyecto. Estas reglas no deben tomarse en consideración como independientes unas de otras sino como una totalidad engarzada en un proceso de establecimiento de prioridades sensato y repetible. Criterios El primer paso para crear un modelo de prioridades es realizar un análisis exhaustivo de cada una de las reglas en varios parámetros. Para ello es necesario recoger la opinión de los responsables de cada uno de los departamentos para entender cuáles son las áreas de enfoque del negocio y cómo se miden las distintas actuaciones. Por ejemplo, en una empresa que decide adoptar una solución de CRM, sus responsables de sistemas pueden disgregar la regla de reducción de gastos en cuatro parámetros: gastos de servicio al cliente, captación y retención de clientes, mejora de la eficacia del back office y otros gastos. El segundo paso consiste en evaluar cada proyecto según todos los parámetros (reducción de gastos, incremento de ingresos, estrategia y legalidad/seguridad) para determinar el resultado total del proyecto. Éstos se evalúan dirigiendo a los ejecutivos una serie de declaraciones y pidiéndoles su grado de acuerdo en una escala del 1 al 10 (también conocida como la escala Likert), con criterios específicos asignados a cada puntuación. El tercer paso consiste en ajustar los niveles de prioridad asignando un peso distinto a cada regla y sus parámetros específicos según las prioridades empresariales de cada momento. Como éstas cambian, el peso se puede ajustar consecuentemente, de manera que la puntuación de cada proyecto de TI esté siempre en línea con la estrategia empresarial. Estos niveles deberían basarse en las prioridades empresariales y aplicarse a todos los proyectos de la empresa, sin alteraciones entre unos proyectos y otros. Las grandes apuestas estratégicas, como alianzas empresariales, deben tener una prioridad mayor que el aumento de ingresos; sin embargo, si la compañía hubiera atravesado una crisis financiera, la reducción de gastos habría tenido un peso mucho más alto que la estrategia. Para evitar una evaluación subjetiva de los parámetros, se debería desarrollar una plantilla con medidas objetivas que determinen las puntuaciones. De este modo, la compañía podría crear una plantilla para ingresos incrementales en un año, que incluyera valores comunes como el porcentaje de incremento de la base de clientes y el incremento de los ingresos incrementales por cliente. La plantilla para el parámetro de gastos en servicio al cliente podría incluir reducción de personal o del tiempo de atención a cada llamada, que pueden aplicarse para determinar el valor del proyecto. Este valor se puede traducir a una puntuación entre 1 y 10. Esto evitará que los responsables con más influencia política inflen las puntuaciones de sus proyectos. Una vez se han puntuado todos los proyectos, se pueden desplegar para ver cuáles de ellos pasan el corte. El punto de corte puede basarse en el número total de proyectos que pueda absorber una empresa, los fondos de inversión totales que tenga a su disposición o cualquier otra limitación a la que tenga que ceñirse. Cómo manejar el modelo Nadie duda de que todos los modelos para establecer prioridades funcionan bien sobre el papel. No obstante, ninguno de ellos será totalmente exacto ya que en muchos casos, los responsables, inevitablemente, intentarán manipular los resultados. Para minimizar estos problemas, es necesario establecer una serie de pasos básicos, como son el desarrollo de criterios para definir lo que constituye un proyecto, y reforzar estas líneas maestras para que los proyectos se puedan comparar en función de unas mismas medidas, así como definir bien el alcance del proyecto y contar con una guía del mismo. Por otra parte, se recomienda no puntuar todos los proyectos. De hecho, los de mantenimiento (como actualizaciones de software de base de datos) no deberían estar sujetos a análisis estratégicos. Finalmente, el responsable de sistemas puede considerar limitar el número de proyectos que cada departamento puede solicitar a lo largo de un año para que el proceso no se paralice con peticiones. Este límite tiene que ser diferente para cada departamento según las prioridades empresariales. Las TI se mueven con el resto de la empresa El mayor beneficio de este modelo es que puede cambiar según los éxitos y objetivos de la empresa. De hecho, los niveles estratégicos ofrecen a los CIOs la capacidad de demostrar el valor de aquellos proyectos que puedan tener un ROI (retorno de inversión) relativamente bajo y, a su vez, disminuir la prioridad de proyectos que pueden tener un ROI alto, pero un bajo valor estratégico para la empresa. Este análisis alinea la estrategia de TI con la estrategia empresarial y garantiza que la prioridad de proyectos de TI no es una cuestión sólo de ahorro de costes.

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