Errores frecuentes en los cuadros de mando TI
En la actualidad, el concepto de Balanced Scorecard (Robert Kaplan y David Norton, 1992) empieza a utilizarse en los departamentos de sistemas de información como metodología base a la hora de definir un cuadro de mando integral TI para el CIO. No hay duda de que con una buena definición e implantación de un cuadro de mando TI, el CIO dispondrá de una herramienta muy potente para demostrar el valor que aporta el departamento de sistemas al negocio, mejorar la comunicación interna al departamento y externa hacia el negocio, gestionar la estrategia del departamento de sistemas y mejorar la eficiencia de dicho departamento. Ahora bien, un cuadro de mando TI no aportará los beneficios y ventajas comentadas anteriormente si no se define e implementa de manera adecuada. Estos son los errores más frecuentes que se producen cuando se define y opera un cuadro de mando TI:
Número elevado de indicadores a medir: es tan perjudicial no disponer de ningún indicador que medir, es decir no tener un cuadro de mando, que tenerlo con un gran número de indicadores. Cuantos más indicadores tenga un cuadro de mando, más complejo y más tiempo hay que dedicarle a su entendimiento y gestión. No hay que buscar tanto la cantidad de indicadores, sino la calidad.
Focalizar las mediciones en indicadores que son fáciles de medir: es frecuente medir indicadores cuyo dato es fácilmente accesible o fácil de calcular. Hay que focalizarse en indicadores que importen y que aporten valor al CIO.
Disponer de indicadores cualitativos: los indicadores cualitativos no miden valores exactos sino percepciones o visiones subjetivas. Un cuadro de mando debería disponer únicamente de indicadores cuantitativos.
Utilizar el cuadro de mando como herramienta de medición: el objetivo fundamental de un cuadro de mando es ser una herramienta de gestión, no únicamente de medición. Se mide no sólo para tener conocimiento del estado actual del departamento de sistemas, sino, y sobre todo para poder gestionarlo, evolucionarlo y madurarlo.
Cada vez más, los departamentos de sistemas están dejando de ser un departamento de soporte a las unidades de negocio para convertirse en un partner del negocio que utiliza la tecnología para aportar valor. Si el CIO no mide y gestiona de manera adecuada su departamento, este “partnership” entre TI y negocio nunca será exitoso.
José Bernardo López, director del área de Technology Advisory de Deloitte.
Número elevado de indicadores a medir: es tan perjudicial no disponer de ningún indicador que medir, es decir no tener un cuadro de mando, que tenerlo con un gran número de indicadores. Cuantos más indicadores tenga un cuadro de mando, más complejo y más tiempo hay que dedicarle a su entendimiento y gestión. No hay que buscar tanto la cantidad de indicadores, sino la calidad.
Focalizar las mediciones en indicadores que son fáciles de medir: es frecuente medir indicadores cuyo dato es fácilmente accesible o fácil de calcular. Hay que focalizarse en indicadores que importen y que aporten valor al CIO.
Disponer de indicadores cualitativos: los indicadores cualitativos no miden valores exactos sino percepciones o visiones subjetivas. Un cuadro de mando debería disponer únicamente de indicadores cuantitativos.
Utilizar el cuadro de mando como herramienta de medición: el objetivo fundamental de un cuadro de mando es ser una herramienta de gestión, no únicamente de medición. Se mide no sólo para tener conocimiento del estado actual del departamento de sistemas, sino, y sobre todo para poder gestionarlo, evolucionarlo y madurarlo.
Cada vez más, los departamentos de sistemas están dejando de ser un departamento de soporte a las unidades de negocio para convertirse en un partner del negocio que utiliza la tecnología para aportar valor. Si el CIO no mide y gestiona de manera adecuada su departamento, este “partnership” entre TI y negocio nunca será exitoso.
José Bernardo López, director del área de Technology Advisory de Deloitte.
