El próximo paso: centralización

Integrando a los profesionales de TI

Para muchos directivos del sector de Tecnologías de la Información, el término centralización es una reliquia de los años 70, que suscita recuerdos de grandes aumentos en el precio de la gasolina y pequeños automóviles SEAT Seiscientos. Lo mismo que todos esos hitos en el tiempo, la centralización vuelve de nuevo. Pero no es la organización TI centralizada de entonces; esta vez la tendencia tiene una posibilidad de alcanzar el éxito.

En los años 70 y comienzos de los 80, le centralización se refería a unas organizaciones de Tecnologías de la Información monolíticas creadas en torno a un mainframe que prestaba servicio a toda la empresa. Y como los miembros del personal informático estaban localizados al margen de las unidades comerciales, generalmente se encontraban fuera de contacto con los usuarios, que los consideraban –muchas veces con razón– como poco atentos. A finales de los años 80, con el auge de los entornos de proceso distribuido, los departamentos de TI se convirtieron también en distribuidos, y los empleados informáticos fueron organizados para poder apoyar a unidades comerciales específicas en diferentes localizaciones geográficas.
Hoy, hay dos nuevas clases de centralización. La primera consiste en organizar a los empleados de TI en grupos que soportan procesos de negocio específicos para toda la empresa, como la gestión de la cadena de suministro o la actividad de marketing. Aunque esa estrategia parece más dispersa que centralizada, determina que una única organización informática proveerá servicios para toda la compañía, cualquiera que sea la unidad comercial o la localización.
En la segunda clase, los empleados de Tecnologías de la Información son organizados de acuerdo con sus conjuntos de conocimientos o capacidades, y se les asigna a equipos de proyectos que se dispersan una vez concluidos éstos.
Las compañías se están centralizando ahora porque resulta más económico que tener un entorno de proceso distribuido, y porque ello les permite crear estándares de tecnología consistentes y uniformes en toda la empresa; además, se reduce así la cantidad de situaciones en las que hay que “reinventar” cosas conocidas, que tienen lugar cuando unidades de negocio separadas crean soluciones idénticas a unos mismos problemas.
Sin embargo, no es lo mismo hacerlo que hacerlo correctamente. La centralización puede ser un desastre si los CIOs no abordan las cuestiones de cultura de empresa y no tienen establecidos procesos para determinar las prioridades de asignación de fondos y de personal en las diversas unidades comerciales.

El culto a la funcionalidad
En lugar de asignar empleados TI a tareas como la gestión de cadena de suministro, aprovisionamiento y distribución para una unidad comercial específica, las compañías que están centralizando las operaciones TI por procesos comerciales prefieren asignar a cada trabajador para que soporte un determinado proceso para la totalidad de la empresa, lo que también contribuye a mejorar la retención de los empleados, obtener descripciones más claras de los puestos de trabajo, y a alcanzar objetivos definidos. Reestablecer una organización de Tecnologías de la Información de acuerdo con procesos comerciales a nivel de empresa no es tarea fácil. El mayor reto es planificar para proyectos grandes y de amplio alcance, dejando al mismo tiempo suficiente flexibilidad para abordar proyectos más pequeños, no planificados pero necesarios. La cuestión es garantizar los recursos suficientes a nivel local sin diezmar los recursos para grandes proyectos corporativos.
Pero no todas las compañías están centralizando en base a procesos comerciales; algunas están centralizando a los empleados en base a conjuntos específicos de conocimientos y capacidades. La centralización suele causar nerviosismo en las unidades comerciales, porque piensan que están perdiendo control sobre sus recursos de Tecnologías de la Información, ya que el proceso de toma de decisiones sobre TI no está ya localizado. Por eso, es bueno que los directores de cada proyecto TI se reúnan con las personas interesadas de cada unidad comercial. Estas relaciones TI ayudan a establecer objetivos y expectativas comunes, y contribuyen a establecer el alineamiento entre el área TI y el área comercial que es crítico para garantizar la competitividad empresarial. A través de estrategias de centralización las empresas definen, por ejemplo, normas consistentes sobre recursos humanos y de un único proceso de cadena de suministro, así como de un mejor aprovisionamiento estratégico, porque hay una sola fuente de información sobre todas las órdenes de compra y empresas vendedoras. Alcanzar el mismo resultado en una organización descentralizada puede requerir bastantes meses más.
Muchas empresas han optado por la centralización a través del modelo tradicional de Centros de Excelencia, cuyas raíces están en las firmas de consultoría que se organizaron de esa forma para crear equipos ágiles y efectivos con rapidez, tomando personas de varios equipos de empleados TI agrupados por especialidades. Aunque este método se difundió inicialmente a organizaciones TI a finales de los 80 y comienzos de los 90, pronto dejó de disfrutar del favor de los usuarios. Los Centros de Excelencia fracasaron en gran medida porque fueron establecidos para toda la organización de Tecnologías de la Información en lugar de hacerlo sólo para el desarrollo de aplicaciones y el suministro de soluciones, para los resultan ser los más adecuados.
La desconfianza por parte del área comercial al perder cierto grado de control sobre las Tecnologías de la Información es un riesgo natural de establecer Centros de Excelencia en base a conocimientos para toda la organización TI, porque están acostumbrados tradicionalmente a ser propietarios de sus equipos de proyectos. Se trata de una desviación frente al modelo de descentralización anterior, ya que con los centros de excelencia se está re-centralizando a personas técnicas al integrarlas en un grupo corporativo. Esto es un peligro, porque las Tecnologías de la Información pueden convertirse en una isla que inventa soluciones que son irrelevantes para la unidad comercial en cuestión.
Otro problema potencial con ese modelo es el del tiempo improductivo. Los empleados se sientan en el “banquillo” junto con otros especialistas y lo abandonan para participar en un determinado proyecto. Cuando el proyecto termina vuelven al banquillo y esperan al siguiente. El peligro aquí es el de la natural ansiedad humana, especialmente en un entorno económico poco favorable, que puede hacer aumentar la rotación de personal.
Lo mismo que en décadas pasadas, la centralización fracasará si en la cultura de la compañía no se está resaltando ya la necesidad de un alineamiento entre el área comercial y el área de TI. Cuando las unidades comerciales recuperaron el control sobre las Tecnologías de la Información, sucedió porque los departamentos informáticos no estaban respondiendo a sus necesidades, sino que se encontraban realizando un trabajo muy deficiente, víctimas del antiguo síndrome del Centro de Proceso de Datos. El outsourcing y los problemas de la nueva tecnología han mostrado a los responsables de TI que la única forma de sobrevivir es comp

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