"El mercado todavía no percibe lo que somos"
Benito Vázquez, consejero delegado de Everis
Hace un año, DMR Consulting celebraba su décimo aniversario con un cambio de identidad corporativa bajo el nombre de Everis, “una imagen más acorde con los objetivos y aspiraciones de la empresa”, explicó su consejero delegado, Benito Vázquez. Hoy, la nueva marca es sinónimo del estado de ánimo de los profesionales que trabajan en la compañía: “Hoy me siento Everis”. Asimismo, esta marca ha contribuido mucho a la expansión internacional de la consultora, que ya ha comenzado en Latinoamérica y que en un período de tres años lo hará también en mercados como el anglosajón o el de Europa del Este.
Ha pasado un año desde que Everis naciera como marca e identidad. ¿Cuál ha sido el balance de esta decisión?
- Estoy muy satisfecho de cómo han reaccionado tanto los profesionales de la compañía como el mercado. Internamente la transición a la nueva marca no ha supuesto un gran problema, de hecho hoy, prácticamente, casi nadie habla de DMR Consulting. En cuanto a la reacción de los clientes, DMR Consulting no tenía una notoriedad de marca muy alta por lo que el cambio no ha sido tan traumático.
¿Qué es lo que más ha costado llevar a cabo en este proceso?
- En el cambio de marca no ha habido ningún tipo de traba. Lo que más me ha sorprendido en todo este proceso ha sido que DMR Consulting tenía un calado mayor del que yo pensaba en los lugares donde era conocido.
Perdone que insista pero, ¿no es sorprendente la rápida aceptación que ha tenido la marca en tan poco tiempo?
- Externamente nos ha resultado fácil ya que DMR no era un acrónimo fácil de recordar. Everis nos ha permitido abrir muchas puertas para explicar la nueva estrategia de la compañía y su oferta de valor. Internamente, el cambio de marca ha sido utilizado como palanca para reposicionar estratégicamente a la compañía y ofrecer mensajes claros.
¿Cuáles?
- En primer lugar, uno para posicionar nuestra oferta de valor; y otro para los profesionales de la compañía en cuanto al desarrollo de su carrera profesional.
¿Qué novedades ha incluido la compañía con la nueva marca?
- Uno de los objetivos estratégicos de la compañía es la expansión internacional; por ello se ha creado la Oficina Internacional, que opera en aquellos países donde ésta no cuenta con una presencia local. Además, se han creado tres Everis dentro de la compañía: Everis Center, Evenris Business y Everis Solutions. Además, este nuevo enfoque estructural requiere un perfil de empleados up or out (ascender o abandonar), donde la libertad y la autonomía más que ser un derecho, es una obligación. En Everis Business todas las carreras son up or out, mientras que en Everis Solutions sólo lo son las capacidades de integración, servicios continuos y especialistas. Actualmente, un 15% de los 5.200 empleados se encuentra bajo esta práctica.
¿Cuántos profesionales de los 1.000 que contratará Everis durante este año tendrán este perfil?
- Un 15%, aunque la elección de una carrera up or out será voluntaria.
¿Qué papel juega en todo este proceso la Universidad Corporativa?
- El objetivo de la Universidad es reglar la formación y realimentarla con la realidad del sistema educativo, de los organismos que innovan y de los clientes. El receptor básico de la Universidad Corporativa son los empleados. De hecho, la formación es un pilar básico para Everis, ya que un 7% de sus ingresos se reinvierten en esta área.
Ustedes fomentan el concepto de empresa global, una tendencia más propia de las multinacionales norteamericanas que de las de origen español como Everis, ¿hasta dónde llega su vocación de expansión?
- No hay límites. La globalización de una compañía no es para mejorar, sino para sobrevivir. Nuestro camino natural comenzó en Latinonamérica por dos razones: por la presencia de las multinacionales españolas y por el idioma. Además, es un mercado poco explotado. La segunda etapa es Europa del Este. Finalmente, la tercera etapa, en unos tres años, será el mercado anglosajón (Estados Unidos y Reino Unido).
¿Dentro de su estrategia internacional contemplan alguna adquisición?
- Las adquisiciones son muy complicadas. No obstante, si ésta se realizara sería una compañía de nicho con un modelo de valores similar al de Everis y una oferta de servicios posicionada en un espectro parecido al de nuestra compañía. Por otra parte, la empresa contempla también una estrategia internacional de la mano de un cliente español que nos permita apalancarnos sobre un proyecto global en un país.
Han puesto en marcha un centro de alto rendimiento en Murcia. ¿Se replicará este modelo en otras comunidades autónomas?
- Probablemente sí porque es un modelo que nos gusta. No obstante, para afrontar un proyecto en otra comunidad autónoma debemos asegurarnos de que podemos contratar profesionales bajo nuestro modelo de retribución y de carrera profesional, así como la existencia de proyectos que justifiquen la inversión. El objetivo de la creación de estos centros responde a una estrategia de nearshore.
¿Está Everis ahora donde tenía previsto estar?
- No. El 95% de las compañías parecen más de lo que son y el 5% son mucho más de lo que parecen. Me gustaría que hubiera una correspondencia biyectiva entre lo que se es y lo que se parece. Creo que el mercado todavía no percibe lo que somos: una compañía multinacional de 5.200 personas, que en 10 años ha alcanzado una facturación de 275 millones de euros de manera orgánica, crecimiento superior al doble de la media del sector y con una rotación menor a la media del sector.
¿Qué es lo que ha fallado entonces?
- Tiempo. Por este motivo Everis no tiene el reconocimiento en el mercado acorde a lo que realmente es.
“Las empresas saben lo que es la consultoría”
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La carrera profesional de Benito Vázquez arranca en el sector de las telecomunicaciones, en Telefónica y SITRE. En 1992 se incorpora a Andersen Consulting donde fue gerente de tecnología. Más adelante, formaría parte del grupo de expertos que en 1996 pondrían en marcha DMR Consulting en España. Ingeniero de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid, Vázquez transmite optimismo ante el futuro del sector cada vez más inmerso en un período de consolidación.
¿Qué impresión tiene de la consultoría en España?
- Soy optimista por varias razones: las empresas saben lo que es la consultoría, se ha producido una estabilización de las tarifas y porque es el momento de reinventarse para sobrevivir.
¿Se sorprende de lo que se encuentra en el sector?
- Me sorprende que todavía no se contraten proyectos de transformación en formato cerrado. No obstante también hay cosas que me sorprenden gratamente como la asimilación del concepto de outsourcing y del BPO (Business Process Outsourcing).
¿Le asusta la concentración del sector?
- No. Es consecuencia de una selección natural. El resultado será un mercado bipolar dominado por grandes multinacionales y compañías de nicho.
¿A qué
Ha pasado un año desde que Everis naciera como marca e identidad. ¿Cuál ha sido el balance de esta decisión?
- Estoy muy satisfecho de cómo han reaccionado tanto los profesionales de la compañía como el mercado. Internamente la transición a la nueva marca no ha supuesto un gran problema, de hecho hoy, prácticamente, casi nadie habla de DMR Consulting. En cuanto a la reacción de los clientes, DMR Consulting no tenía una notoriedad de marca muy alta por lo que el cambio no ha sido tan traumático.
¿Qué es lo que más ha costado llevar a cabo en este proceso?
- En el cambio de marca no ha habido ningún tipo de traba. Lo que más me ha sorprendido en todo este proceso ha sido que DMR Consulting tenía un calado mayor del que yo pensaba en los lugares donde era conocido.
Perdone que insista pero, ¿no es sorprendente la rápida aceptación que ha tenido la marca en tan poco tiempo?
- Externamente nos ha resultado fácil ya que DMR no era un acrónimo fácil de recordar. Everis nos ha permitido abrir muchas puertas para explicar la nueva estrategia de la compañía y su oferta de valor. Internamente, el cambio de marca ha sido utilizado como palanca para reposicionar estratégicamente a la compañía y ofrecer mensajes claros.
¿Cuáles?
- En primer lugar, uno para posicionar nuestra oferta de valor; y otro para los profesionales de la compañía en cuanto al desarrollo de su carrera profesional.
¿Qué novedades ha incluido la compañía con la nueva marca?
- Uno de los objetivos estratégicos de la compañía es la expansión internacional; por ello se ha creado la Oficina Internacional, que opera en aquellos países donde ésta no cuenta con una presencia local. Además, se han creado tres Everis dentro de la compañía: Everis Center, Evenris Business y Everis Solutions. Además, este nuevo enfoque estructural requiere un perfil de empleados up or out (ascender o abandonar), donde la libertad y la autonomía más que ser un derecho, es una obligación. En Everis Business todas las carreras son up or out, mientras que en Everis Solutions sólo lo son las capacidades de integración, servicios continuos y especialistas. Actualmente, un 15% de los 5.200 empleados se encuentra bajo esta práctica.
¿Cuántos profesionales de los 1.000 que contratará Everis durante este año tendrán este perfil?
- Un 15%, aunque la elección de una carrera up or out será voluntaria.
¿Qué papel juega en todo este proceso la Universidad Corporativa?
- El objetivo de la Universidad es reglar la formación y realimentarla con la realidad del sistema educativo, de los organismos que innovan y de los clientes. El receptor básico de la Universidad Corporativa son los empleados. De hecho, la formación es un pilar básico para Everis, ya que un 7% de sus ingresos se reinvierten en esta área.
Ustedes fomentan el concepto de empresa global, una tendencia más propia de las multinacionales norteamericanas que de las de origen español como Everis, ¿hasta dónde llega su vocación de expansión?
- No hay límites. La globalización de una compañía no es para mejorar, sino para sobrevivir. Nuestro camino natural comenzó en Latinonamérica por dos razones: por la presencia de las multinacionales españolas y por el idioma. Además, es un mercado poco explotado. La segunda etapa es Europa del Este. Finalmente, la tercera etapa, en unos tres años, será el mercado anglosajón (Estados Unidos y Reino Unido).
¿Dentro de su estrategia internacional contemplan alguna adquisición?
- Las adquisiciones son muy complicadas. No obstante, si ésta se realizara sería una compañía de nicho con un modelo de valores similar al de Everis y una oferta de servicios posicionada en un espectro parecido al de nuestra compañía. Por otra parte, la empresa contempla también una estrategia internacional de la mano de un cliente español que nos permita apalancarnos sobre un proyecto global en un país.
Han puesto en marcha un centro de alto rendimiento en Murcia. ¿Se replicará este modelo en otras comunidades autónomas?
- Probablemente sí porque es un modelo que nos gusta. No obstante, para afrontar un proyecto en otra comunidad autónoma debemos asegurarnos de que podemos contratar profesionales bajo nuestro modelo de retribución y de carrera profesional, así como la existencia de proyectos que justifiquen la inversión. El objetivo de la creación de estos centros responde a una estrategia de nearshore.
¿Está Everis ahora donde tenía previsto estar?
- No. El 95% de las compañías parecen más de lo que son y el 5% son mucho más de lo que parecen. Me gustaría que hubiera una correspondencia biyectiva entre lo que se es y lo que se parece. Creo que el mercado todavía no percibe lo que somos: una compañía multinacional de 5.200 personas, que en 10 años ha alcanzado una facturación de 275 millones de euros de manera orgánica, crecimiento superior al doble de la media del sector y con una rotación menor a la media del sector.
¿Qué es lo que ha fallado entonces?
- Tiempo. Por este motivo Everis no tiene el reconocimiento en el mercado acorde a lo que realmente es.
“Las empresas saben lo que es la consultoría”
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La carrera profesional de Benito Vázquez arranca en el sector de las telecomunicaciones, en Telefónica y SITRE. En 1992 se incorpora a Andersen Consulting donde fue gerente de tecnología. Más adelante, formaría parte del grupo de expertos que en 1996 pondrían en marcha DMR Consulting en España. Ingeniero de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid, Vázquez transmite optimismo ante el futuro del sector cada vez más inmerso en un período de consolidación.
¿Qué impresión tiene de la consultoría en España?
- Soy optimista por varias razones: las empresas saben lo que es la consultoría, se ha producido una estabilización de las tarifas y porque es el momento de reinventarse para sobrevivir.
¿Se sorprende de lo que se encuentra en el sector?
- Me sorprende que todavía no se contraten proyectos de transformación en formato cerrado. No obstante también hay cosas que me sorprenden gratamente como la asimilación del concepto de outsourcing y del BPO (Business Process Outsourcing).
¿Le asusta la concentración del sector?
- No. Es consecuencia de una selección natural. El resultado será un mercado bipolar dominado por grandes multinacionales y compañías de nicho.
¿A qué
