El mentoring, una práctica antigua adaptada a la empresa de hoy
Las compañías de servicios de TI son pioneras en su rentabilidad
En un contexto de máxima competitividad como el que vive en este momento el mercado, las empresas necesitan de profesionales con capacidades para concebir y desarrollar nuevas estrategias, dar soluciones rápidas a posibles problemas operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar a las empresas a los continuos cambios del entorno, y finalmente, que estén motivados y motiven a sus equipos. Aunque en un primer momento pudiera parecer imposible alcanzar este prototipo de profesional perfecto, lo cierto es que el reto es posible gracias a la puesta en marcha de un programa de mentoring.
Fue en la mitología griega donde el concepto de mentoring comienza su desarrollo cuando Ulises, protagonista de la Odisea de Homero, pide a su amigo Méntor, antes de partir hacia Troya, que se encargara de prepara a su joven hijo Telémaco para sucederle como rey de Ítaca. Definido como un proceso de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo profesional dentro de la empresa, el mentoring tiene su primera toma de contacto con el área empresarial en los grandes despachos jurídicos anglosajones, “donde el éxito de de sus empleados es sinónimo de prestigio para las organizaciones”. Posteriormente, el concepto de mentoring sigue su expansión empresarial hasta llegar a las grandes organizaciones de prestación de servicios en los años noventa, entre las que se encuentran consultoras como son Arthur Andersen, Accenture, Cap Gemini y Pricewaterhouse Coopers, así como en grandes despachos jurídicos. Aunque en general, explica Ignacio Mut, director de Recursos Humanos del Grupo Gestor, “el mentoring surge, en mayor o menor medida, en todas aquellas compañías que apuestan por el desarrollo de las personas”. Actualmente, sólo un 5% de las compañías en nuestro país tiene implantado un modelo de mentoring, en parte debido “al escaso grado de fidelidad de los profesionales españoles a su empresa”.
Fácil cálculo del ROI
El coste que supone el desarrollo de las técnicas de mentoring es fácil de calcular ya que va en función del número de horas que emplean los mentores en el seguimiento del mentoring. “Un proceso de mentoring bien realizado lleva al mentor cerca de 20 horas al año”. Por su parte, el beneficio es directamente proporcional a la reducción de las contrataciones. Así, “la inversión es rentable en el momento que un 10% de las personas mentoradas es promocionada”.
El trabajo del mentor finaliza en el momento en que el alumno se siente seguro de sus capacidades profesionales, adquiere potencial de liderazgo y autoridad moral por la efectividad de los resultados obtenidos.
Aunque a primera vista el mentoring pudiera parecer un proceso sencillo de implantar, lo cierto es que no es fácil si no existe un convencimiento del equipo de mentores. “Debe existir una implicación fuerte de los mentores con la compañía, ya que es un proceso al que tienen que dedicar un tiempo y un esfuerzo adicional”.
La proliferación de técnicas como el mentoring surgen más en períodos de bonanza económica que en uno de recesión. “Fue precisamente en los noventa cuando inmersos en el boom de Internet y la consiguiente movilidad laboral, las compañías agudizaron su ingenio para poder retener a sus profesionales”. El mentoring incrementa el grado de compromiso de los empleados con las empresas debido al salto cualitativo que suponía en su desarrollo intelectual.
Por otra parte, el grado de implementación del mentoring no está relacionado tanto con el tamaño de la empresa “sino más bien en la medida en que la compañía pueda ofrecer una carrera profesional dentro de su estructura de negocio”.
Nuevas modalidades
El mentoring no ha pasado desapercibido a los brazos de Internet. Así, un nuevo concepto denominado e-mentoring surge como una solución factible en aquellas multinacionales donde el mentor no se encuentre en el misma ubicación que el mentorado. “Para sectores muy concretos donde la movilidad geográfica es muy fuerte aparece como una ayuda pero no es definitiva, ya que necesita de un contacto físico”.
Diferencias entre coaching y mentoring
Si bien el mentor ayuda a desarrollar una carrera, en una relación de largo plazo en que aporta orientación y consejos, el coaching generalmente es más específico, referido a proyectos particulares inmediatos o de largo plazo. Mientras al mentor se le atribuye la condición de sabio que conoce el área de quien ayuda, la destreza del coach no es necesariamente técnica; su aporte tiene que ver con el saber intervenir de manera que el otro descubra nuevas opciones. Esto incluye observar el desempeño, retroalimentar, saber escuchar, presentar alternativas y ejercitar la capacidad de autoevaluarse
Perfil del mentor
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1.- La persona de éxito de la organización, que ha pasado por los distintos escalafones de dirección.
2.- Experiencia relevante y de crédito en su propia carrera profesional, con una necesidad intacta por aprender.
3.- Alta predisposición a compartir conocimientos y experiencias.
4.- Representan fielmente los valores y principios de la organización.
Un proceso de cuatro fases
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• Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al alumno.
Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.
• Segunda Etapa: se centra en la formación tanto del mentor como del alumno.
Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Por su parte, al alumno se le proporciona la información acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar.
• Tercera Etapa: se trata de la planificación y ejecución.
Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo.
• Cuarta Etapa: si bien se establece una fase de análisis de los resultados, el proceso de retroalimentación no finaliza ya que ha de ser permanente.
Fue en la mitología griega donde el concepto de mentoring comienza su desarrollo cuando Ulises, protagonista de la Odisea de Homero, pide a su amigo Méntor, antes de partir hacia Troya, que se encargara de prepara a su joven hijo Telémaco para sucederle como rey de Ítaca. Definido como un proceso de aprendizaje personal por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo profesional dentro de la empresa, el mentoring tiene su primera toma de contacto con el área empresarial en los grandes despachos jurídicos anglosajones, “donde el éxito de de sus empleados es sinónimo de prestigio para las organizaciones”. Posteriormente, el concepto de mentoring sigue su expansión empresarial hasta llegar a las grandes organizaciones de prestación de servicios en los años noventa, entre las que se encuentran consultoras como son Arthur Andersen, Accenture, Cap Gemini y Pricewaterhouse Coopers, así como en grandes despachos jurídicos. Aunque en general, explica Ignacio Mut, director de Recursos Humanos del Grupo Gestor, “el mentoring surge, en mayor o menor medida, en todas aquellas compañías que apuestan por el desarrollo de las personas”. Actualmente, sólo un 5% de las compañías en nuestro país tiene implantado un modelo de mentoring, en parte debido “al escaso grado de fidelidad de los profesionales españoles a su empresa”.
Fácil cálculo del ROI
El coste que supone el desarrollo de las técnicas de mentoring es fácil de calcular ya que va en función del número de horas que emplean los mentores en el seguimiento del mentoring. “Un proceso de mentoring bien realizado lleva al mentor cerca de 20 horas al año”. Por su parte, el beneficio es directamente proporcional a la reducción de las contrataciones. Así, “la inversión es rentable en el momento que un 10% de las personas mentoradas es promocionada”.
El trabajo del mentor finaliza en el momento en que el alumno se siente seguro de sus capacidades profesionales, adquiere potencial de liderazgo y autoridad moral por la efectividad de los resultados obtenidos.
Aunque a primera vista el mentoring pudiera parecer un proceso sencillo de implantar, lo cierto es que no es fácil si no existe un convencimiento del equipo de mentores. “Debe existir una implicación fuerte de los mentores con la compañía, ya que es un proceso al que tienen que dedicar un tiempo y un esfuerzo adicional”.
La proliferación de técnicas como el mentoring surgen más en períodos de bonanza económica que en uno de recesión. “Fue precisamente en los noventa cuando inmersos en el boom de Internet y la consiguiente movilidad laboral, las compañías agudizaron su ingenio para poder retener a sus profesionales”. El mentoring incrementa el grado de compromiso de los empleados con las empresas debido al salto cualitativo que suponía en su desarrollo intelectual.
Por otra parte, el grado de implementación del mentoring no está relacionado tanto con el tamaño de la empresa “sino más bien en la medida en que la compañía pueda ofrecer una carrera profesional dentro de su estructura de negocio”.
Nuevas modalidades
El mentoring no ha pasado desapercibido a los brazos de Internet. Así, un nuevo concepto denominado e-mentoring surge como una solución factible en aquellas multinacionales donde el mentor no se encuentre en el misma ubicación que el mentorado. “Para sectores muy concretos donde la movilidad geográfica es muy fuerte aparece como una ayuda pero no es definitiva, ya que necesita de un contacto físico”.
Diferencias entre coaching y mentoring
Si bien el mentor ayuda a desarrollar una carrera, en una relación de largo plazo en que aporta orientación y consejos, el coaching generalmente es más específico, referido a proyectos particulares inmediatos o de largo plazo. Mientras al mentor se le atribuye la condición de sabio que conoce el área de quien ayuda, la destreza del coach no es necesariamente técnica; su aporte tiene que ver con el saber intervenir de manera que el otro descubra nuevas opciones. Esto incluye observar el desempeño, retroalimentar, saber escuchar, presentar alternativas y ejercitar la capacidad de autoevaluarse
Perfil del mentor
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1.- La persona de éxito de la organización, que ha pasado por los distintos escalafones de dirección.
2.- Experiencia relevante y de crédito en su propia carrera profesional, con una necesidad intacta por aprender.
3.- Alta predisposición a compartir conocimientos y experiencias.
4.- Representan fielmente los valores y principios de la organización.
Un proceso de cuatro fases
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• Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al alumno.
Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.
• Segunda Etapa: se centra en la formación tanto del mentor como del alumno.
Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparación para el ejercicio de la tarea. Por su parte, al alumno se le proporciona la información acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar.
• Tercera Etapa: se trata de la planificación y ejecución.
Se diseñan las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y redes de trabajo.
• Cuarta Etapa: si bien se establece una fase de análisis de los resultados, el proceso de retroalimentación no finaliza ya que ha de ser permanente.
