El juego de los salarios
O cómo retener a los empleados
¿Cuánto dinero se necesita para conseguir que el valioso personal SI no abandone la empresa? El problema es tan difícil – y tan estratégico – como otros muchos a los que se enfrentan las grandes empresas. La imposibilidad para una compañía de retener su “brain trust” técnico puede afectar negativamente a su valor de cara a los accionistas. Quien desee retener a sus empleados deberá tener en cuenta que el dinero sigue mandando. Las siguientes son doce formas diferentes de emplear ese dinero.
Muchas compañías han comenzado a ofrecer incentivos y compensaciones capaces de alterar el ritmo cardiaco de cualquiera que posea conocimientos sobre tecnología. Los PCs y las estaciones de trabajo más grandes y más rápidas. Formación y acceso a las tecnologías más recientes. Y, por qué no decirlo: respeto, tal como se entendía antes.
Sin embargo, no debe olvidarse que el dinero sigue siendo el factor determinante. Aunque es cierto que muchos rechazarán ofertas externas del doble de su salario actual si obtienen el respeto, calidad de ambiente de trabajo y formación que desean, otros tomarán el dinero y abandonarán. La consecuencia: unos salarios que ascienden vertiginosamente, al intentar las compañías retener con dinero a sus empleados.
“El peligro es que, al hacerse más estable el mercado, las compañías seguirán pagando para siempre esos salarios astronómicos,” dice Linda Pittenger, vicepresidente del Hay Group de Philadelphia y directora general de Tecnologías de la Información.
La solución: complementar la parte fija con salario variable, como bonificaciones pagadas por objetivos alcanzados, proyectos finalizados y conocimientos sobre la demanda. Sin embargo, existe un problema. Establecer una estrategia de éxito en la retención del personal mediante un salario variable no es tan fácil como parece. “Puede haber compañías del mismo tamaño e incluso del mismo sector, que intenten los mismos incentivos y bonificaciones, y que el método no funcione en una de ellas mientras que el éxito sea total en la otra” dice David Foote, un socio en la firma Cromwell Foote Partners LLC, de Stamford, Conn.
Sin embargo, a pesar de que no existen reglas predefinidas, tampoco se trata de una utopía pues muchas estrategias han resultado efectivas. Tan sólo hay que observar algunas reglas básicas.
• Evaluar la propia cultura de empresa. “Una condición previa y absoluta es comprender las políticas y la cultura de la organización antes de diseñar cualquier tipo de programa de compensaciones,” dice Jennifer Hodges, directora senior de Compensaciones Corporativas de MCI Communications. Eso significa organizar grupos de atención especial, hablar con ejecutivos, consultar a clientes sobre el rendimiento esperado y recibido, así como preguntar al staff de Tecnologías de la Información cómo miden y evalúan su progreso personal. Por ejemplo, si el director de Información o Chief Information Officer (CEO) desea poner a punto el servicio al cliente del departamento TI o trabajar mejor con las unidades comerciales, deberá verificarse que se conceden bonificaciones importantes a quienes reciben las mejores puntuaciones en las encuestas entre clientes.
• Observar el mercado. Obviamente, para mantener la competitividad, habrá que pagar los salarios vigentes en el mercado. Esto no siempre resulta fácil cuando los especialistas SAP, los programadores en Java y los poseedores de otros conocimientos y capacidades de gran actualidad ven como sus salarios aumentan vertiginosamente un mes tras otro. La solución pasa por analizar los estudios y artículos sobre salarios de TI por lo menos una vez cada trimestre. “Aunque los datos del mercado son de importancia crítica, nada indicará lo que está sucediendo mejor que la propia experiencia en reclutamiento y retención de personal,” dice Hodges. “Si se están perdiendo programadores, ¿por qué se van? ¿Qué ofertas están recibiendo? ¿Y qué salarios piden los empleados nuevos? Todas estas cuestiones deberán plantearse y resolverse.
• Considerar el ancho de banda. Esta es la última tendencia en recursos humanos, consistente en reducir, por ejemplo, treinta puestos de trabajo en siete. Cada uno de esos puestos entraría dentro de un ancho de retribución que oscilará dependiendo de la capacidad, experiencia, roles de proyecto y otras variables de cada empleado. Al reducir plantilla se puede utilizar parte del ancho de banda de alguno de los despedidos para incentivar a los que se quedan. “Esto nos permite la flexibilidad necesaria para recompensar a los mejores, es decir, a las personas con las capacidades más avanzadas y a aquellas a las que hayamos evaluado como más importantes para la compañía” dice Rebecca Jones, vicepresidente adjunta de Reliance Information Technology. Hay que tener en cuenta que este modelo no es válido para cualquier compañía.
• Situar ligeramente bajos los salarios de base. Pero cuidado, no deben ser ni demasiado calientes ni demasiado fríos. ¿Qué es lo adecuado? Un salario que esté de acuerdo con el valor del puesto de trabajo en cuestión, complementado con bonificaciones. “Tengo un cliente que está pagando 9.500.000 para un especialista en configuraciones SAP, una prima de 2.850.000 al año por poseer conocimientos avanzados, que se paga trimestralmente, una bonificación de 950.000 al año sólo por continuar en la empresa, y otros 950.000 por cumplir con los plazos establecidos,” dice Pittenger. Total: 14.250.000 al año, precisamente el salario normal en el mercado. “Lo que sí resulta positivo es que la compañía no tiene que pagarlo para siempre, si el mercado vuelve a un sueldo de 10.450.000,” añade.
• Utilizar los conocimientos más avanzados. Si se van a pagar grandes primas por conocimientos sobre Java, SAP o Cisco, habrá que asegurarse de que los profesionales contribuyen a los proyectos estratégicos, y permanecen en ellos. “Tenemos un plan estratégico sobre TI, mediante el cual identificamos los proyectos estratégicos que requieren capacidades tecnológicas específicas,” dice Laurie Pellegrino, directora de Recursos Humanos de Novartis Pharmaceutical. “Sólo quienes han demostrado experiencia en relación con esas capacidades recibirán una bonificación por sus conocimientos avanzados.” Aunque Novartis no especifica la cantidad, ni la frecuencia, paga sus bonificaciones. Los consultores coinciden generalmente en que deberá pagarse trimestralmente una prima por conocimientos avanzados, de entre un 10% y un 30% del salario base, en cantidades crecientes.
• La experiencia del año 2000. Los proyectos del año 2000 fueron un buen ejemplo de la utilización de personas con conocimientos avanzados. Posiblemente eso explica por qué las compañías tienen tantas variaciones en su forma de ofrecer salarios variables. Algunas pagan trimestralmente, mientras que otras pagan una buena cantidad a la firma del contrato y prometen sumas aún mayores en el futuro. También está el caso de Xerox Corp., que ha retrasado el pago de los salarios pero ha creado un pool de dinero, que irá aumentando con el tiempo, para cada empleado elegible. Sin embargo, aunque Xerox tiene un porcentaje de abandono de empleados de sólo un 4%, conviene advertir que este mét
Muchas compañías han comenzado a ofrecer incentivos y compensaciones capaces de alterar el ritmo cardiaco de cualquiera que posea conocimientos sobre tecnología. Los PCs y las estaciones de trabajo más grandes y más rápidas. Formación y acceso a las tecnologías más recientes. Y, por qué no decirlo: respeto, tal como se entendía antes.
Sin embargo, no debe olvidarse que el dinero sigue siendo el factor determinante. Aunque es cierto que muchos rechazarán ofertas externas del doble de su salario actual si obtienen el respeto, calidad de ambiente de trabajo y formación que desean, otros tomarán el dinero y abandonarán. La consecuencia: unos salarios que ascienden vertiginosamente, al intentar las compañías retener con dinero a sus empleados.
“El peligro es que, al hacerse más estable el mercado, las compañías seguirán pagando para siempre esos salarios astronómicos,” dice Linda Pittenger, vicepresidente del Hay Group de Philadelphia y directora general de Tecnologías de la Información.
La solución: complementar la parte fija con salario variable, como bonificaciones pagadas por objetivos alcanzados, proyectos finalizados y conocimientos sobre la demanda. Sin embargo, existe un problema. Establecer una estrategia de éxito en la retención del personal mediante un salario variable no es tan fácil como parece. “Puede haber compañías del mismo tamaño e incluso del mismo sector, que intenten los mismos incentivos y bonificaciones, y que el método no funcione en una de ellas mientras que el éxito sea total en la otra” dice David Foote, un socio en la firma Cromwell Foote Partners LLC, de Stamford, Conn.
Sin embargo, a pesar de que no existen reglas predefinidas, tampoco se trata de una utopía pues muchas estrategias han resultado efectivas. Tan sólo hay que observar algunas reglas básicas.
• Evaluar la propia cultura de empresa. “Una condición previa y absoluta es comprender las políticas y la cultura de la organización antes de diseñar cualquier tipo de programa de compensaciones,” dice Jennifer Hodges, directora senior de Compensaciones Corporativas de MCI Communications. Eso significa organizar grupos de atención especial, hablar con ejecutivos, consultar a clientes sobre el rendimiento esperado y recibido, así como preguntar al staff de Tecnologías de la Información cómo miden y evalúan su progreso personal. Por ejemplo, si el director de Información o Chief Information Officer (CEO) desea poner a punto el servicio al cliente del departamento TI o trabajar mejor con las unidades comerciales, deberá verificarse que se conceden bonificaciones importantes a quienes reciben las mejores puntuaciones en las encuestas entre clientes.
• Observar el mercado. Obviamente, para mantener la competitividad, habrá que pagar los salarios vigentes en el mercado. Esto no siempre resulta fácil cuando los especialistas SAP, los programadores en Java y los poseedores de otros conocimientos y capacidades de gran actualidad ven como sus salarios aumentan vertiginosamente un mes tras otro. La solución pasa por analizar los estudios y artículos sobre salarios de TI por lo menos una vez cada trimestre. “Aunque los datos del mercado son de importancia crítica, nada indicará lo que está sucediendo mejor que la propia experiencia en reclutamiento y retención de personal,” dice Hodges. “Si se están perdiendo programadores, ¿por qué se van? ¿Qué ofertas están recibiendo? ¿Y qué salarios piden los empleados nuevos? Todas estas cuestiones deberán plantearse y resolverse.
• Considerar el ancho de banda. Esta es la última tendencia en recursos humanos, consistente en reducir, por ejemplo, treinta puestos de trabajo en siete. Cada uno de esos puestos entraría dentro de un ancho de retribución que oscilará dependiendo de la capacidad, experiencia, roles de proyecto y otras variables de cada empleado. Al reducir plantilla se puede utilizar parte del ancho de banda de alguno de los despedidos para incentivar a los que se quedan. “Esto nos permite la flexibilidad necesaria para recompensar a los mejores, es decir, a las personas con las capacidades más avanzadas y a aquellas a las que hayamos evaluado como más importantes para la compañía” dice Rebecca Jones, vicepresidente adjunta de Reliance Information Technology. Hay que tener en cuenta que este modelo no es válido para cualquier compañía.
• Situar ligeramente bajos los salarios de base. Pero cuidado, no deben ser ni demasiado calientes ni demasiado fríos. ¿Qué es lo adecuado? Un salario que esté de acuerdo con el valor del puesto de trabajo en cuestión, complementado con bonificaciones. “Tengo un cliente que está pagando 9.500.000 para un especialista en configuraciones SAP, una prima de 2.850.000 al año por poseer conocimientos avanzados, que se paga trimestralmente, una bonificación de 950.000 al año sólo por continuar en la empresa, y otros 950.000 por cumplir con los plazos establecidos,” dice Pittenger. Total: 14.250.000 al año, precisamente el salario normal en el mercado. “Lo que sí resulta positivo es que la compañía no tiene que pagarlo para siempre, si el mercado vuelve a un sueldo de 10.450.000,” añade.
• Utilizar los conocimientos más avanzados. Si se van a pagar grandes primas por conocimientos sobre Java, SAP o Cisco, habrá que asegurarse de que los profesionales contribuyen a los proyectos estratégicos, y permanecen en ellos. “Tenemos un plan estratégico sobre TI, mediante el cual identificamos los proyectos estratégicos que requieren capacidades tecnológicas específicas,” dice Laurie Pellegrino, directora de Recursos Humanos de Novartis Pharmaceutical. “Sólo quienes han demostrado experiencia en relación con esas capacidades recibirán una bonificación por sus conocimientos avanzados.” Aunque Novartis no especifica la cantidad, ni la frecuencia, paga sus bonificaciones. Los consultores coinciden generalmente en que deberá pagarse trimestralmente una prima por conocimientos avanzados, de entre un 10% y un 30% del salario base, en cantidades crecientes.
• La experiencia del año 2000. Los proyectos del año 2000 fueron un buen ejemplo de la utilización de personas con conocimientos avanzados. Posiblemente eso explica por qué las compañías tienen tantas variaciones en su forma de ofrecer salarios variables. Algunas pagan trimestralmente, mientras que otras pagan una buena cantidad a la firma del contrato y prometen sumas aún mayores en el futuro. También está el caso de Xerox Corp., que ha retrasado el pago de los salarios pero ha creado un pool de dinero, que irá aumentando con el tiempo, para cada empleado elegible. Sin embargo, aunque Xerox tiene un porcentaje de abandono de empleados de sólo un 4%, conviene advertir que este mét
