Cómo implantar un sistema de gestión ERP
Las pymes adoptan esta solución frente a los desarrollos a medida
Si en cualquier organización los recursos son limitados, en la pyme son un factor crítico. Una gran empresa suele tener una organización estructurada, donde existe cierta especialización en las tareas que desarrollan las personas, no así en la pyme, donde una misma persona desarrolla varios roles. Genéricamente, las necesidades de una pyme no difieren en esencia de las de una gran empresa, si bien las aplicaciones dirigidas a la pyme deben tener unas características específicas en cuanto a facilidad de uso, accesibilidad e integración de la información,etc., es decir, un sistema de gestión.
Hoy en día es rara la empresa que opta por un desarrollo a medida como sistema de gestión ERP, ya que existen en el mercado soluciones que cubren de forma adecuada los requerimientos y la problemática de casi todos los sectores. Para la pyme, un desarrollo a medida tiene muchos más inconvenientes que ventajas: es difícil evaluar el coste total que va a tener, no se puede predecir con exactitud la fecha de disponibilidad, crea dependencia de personal para su posterior mantenimiento (interno y/o externo), la adaptación a nuevas necesidades y cambios legales es costosa, etc. Este tipo de solución la suelen adoptar grandes empresas que disponen de un departamento de informática propio. Los ERP (acrónimo de Enterprise Resource Planning o Planificación de recursos de la empresa) son en la actualidad la mejor solución para poner al día la informática de la pyme.
En el segmento pyme nos encontramos con multitud de empresas de sectores heterogéneos; incluso dentro de un mismo sector cada empresa es ‘un mundo’. Es por ello que a dos empresas con igual actividad no necesariamente les sirve la misma solución. Dentro del mundo de los ERP existen dos familias claramente diferenciadas: aquellos que se comercializan como paquetes cerrados y los que, mediante herramientas de personalización, pueden adaptarse a unas necesidades y requerimientos específicos. Los primeros son aplicaciones con poca o nula posibilidad de adaptación. Si las funcionalidades que ofrecen son suficientes, suelen ser una buena solución, generalmente muy probada y a un precio razonable. No obstante, el crecimiento de la empresa o la aparición de nuevas necesidades puede ser origen de un nuevo cambio. Los paquetes personalizables se basan en un núcleo funcional estándar sobre el cual se pueden aplicar personalizaciones a las necesidades y requerimientos específicos de una determinada empresa.
Estudio de costes
A la hora de realizar una implantación existen varios tipos de costes a valorar: externos, internos y ocultos. Los externos son los derivados de la adquisición del producto y sus licencias, las horas de consultoría y personalización, las horas de instalación, el hardware, la formación y el mantenimiento de actualizaciones. Algunos de estos costes no se conocerán con exactitud hasta finalizado el análisis funcional, en el que se detallan todas las adaptaciones que se han de realizar, por lo que deberán basarse en prevaloraciones aproximadas.
Generalmente, los productos que se comercializan de forma modular permiten que la pyme pueda ajustar mejor el coste en función del uso que va ha hacer del propio producto, adquiriendo los módulos según sus necesidades. Un aspecto importante de especial relevancia es evaluar los costes internos derivados de la dedicación de su personal al propio proyecto de implantación del ERP.
Otros costes a considerar son los ocultos, en gran parte debidos a problemas, incidencias y demoras que puedan aparecer durante el proceso de implantación y puesta en marcha y que pueden representar a la pyme un perjuicio en su actividad diaria. Estos costes son los mas difíciles de evaluar y gestionar a posteriori. Es importante tener claro el ROI (retorno de la inversión) para poder evaluar los beneficios tangibles e intangibles que la implantación del nuevo software genera para la empresa.
Análisis de requerimientos
En esta fase del proceso, previa a la implantación propiamente dicha, es de suma importancia no precipitarse y dedicar el tiempo necesario para definir claramente las necesidades y plantear cómo deben resolverse en el ERP. En muchas ocasiones, la pyme delega esta responsabilidad al implantador, confiando en que éste sabrá interpretar sus necesidades. En este sentido, es de vital importancia que exista una buena comunicación con el implantador, designando un interlocutor único que será quien coordine el proyecto a nivel interno y quien, junto con el jefe de proyecto designado por la empresa implantadora, se responsabilizará de la evolución y seguimiento de todo el proceso.
Planificar la implantación
Existen dos formas de afrontar una implantación en diferentes fases, de forma que existan hitos u objetivos intermedios o totales en un único proceso de implantación. Así, la implantación total (denominada en inglés Big Bang), se basa en plantear en un único paso el cambio de sistema, de forma que tras el proceso de implantación del ERP y el traspaso de los datos se empieza a trabajar con el mismo. Esta estrategia suele ser más compleja de gestionar y conlleva más riesgos en la implantación, generando en ocasiones procesos de cambio traumáticos debido a que se aborda el cambio desde un punto de vista global a todas las áreas de la empresa.
Siempre que sea posible es recomendable una implantación gradual por fases, ya que se aminoran riesgos y favorece la adaptación y aprendizaje de los usuarios. En este último caso, es importante definir de qué forma convivirán los dos sistemas (el viejo y el nuevo) y cuándo se dejará de utilizar el sistema anterior.
Gestión del cambio
Por último, un aspecto muy importante y en ocasiones olvidado es la correcta gestión del proceso con el objetivo de asegurar el éxito del proyecto. El miedo y el rechazo a lo desconocido forma parte de la naturaleza humana, por lo que es recomendable tener muy presentes a las personas que forman nuestra organización y determinar quienes son los usuarios clave que deben involucrarse en el proyecto.
Otro factor es la comunicación de los objetivos del proyecto, “vendiendo” internamente las ventajas y beneficios que la empresa y sus trabajadores a nivel individual van a obtener a corto y medio plazo. En definitiva, el objetivo del proceso de gestión del cambio es conseguir que todos los usuarios vean la implantación del ERP como un proyecto de la empresa, no de un departamento o persona determinada.
José Mª Raventós, director de marketing de Logic Control
Hoy en día es rara la empresa que opta por un desarrollo a medida como sistema de gestión ERP, ya que existen en el mercado soluciones que cubren de forma adecuada los requerimientos y la problemática de casi todos los sectores. Para la pyme, un desarrollo a medida tiene muchos más inconvenientes que ventajas: es difícil evaluar el coste total que va a tener, no se puede predecir con exactitud la fecha de disponibilidad, crea dependencia de personal para su posterior mantenimiento (interno y/o externo), la adaptación a nuevas necesidades y cambios legales es costosa, etc. Este tipo de solución la suelen adoptar grandes empresas que disponen de un departamento de informática propio. Los ERP (acrónimo de Enterprise Resource Planning o Planificación de recursos de la empresa) son en la actualidad la mejor solución para poner al día la informática de la pyme.
En el segmento pyme nos encontramos con multitud de empresas de sectores heterogéneos; incluso dentro de un mismo sector cada empresa es ‘un mundo’. Es por ello que a dos empresas con igual actividad no necesariamente les sirve la misma solución. Dentro del mundo de los ERP existen dos familias claramente diferenciadas: aquellos que se comercializan como paquetes cerrados y los que, mediante herramientas de personalización, pueden adaptarse a unas necesidades y requerimientos específicos. Los primeros son aplicaciones con poca o nula posibilidad de adaptación. Si las funcionalidades que ofrecen son suficientes, suelen ser una buena solución, generalmente muy probada y a un precio razonable. No obstante, el crecimiento de la empresa o la aparición de nuevas necesidades puede ser origen de un nuevo cambio. Los paquetes personalizables se basan en un núcleo funcional estándar sobre el cual se pueden aplicar personalizaciones a las necesidades y requerimientos específicos de una determinada empresa.
Estudio de costes
A la hora de realizar una implantación existen varios tipos de costes a valorar: externos, internos y ocultos. Los externos son los derivados de la adquisición del producto y sus licencias, las horas de consultoría y personalización, las horas de instalación, el hardware, la formación y el mantenimiento de actualizaciones. Algunos de estos costes no se conocerán con exactitud hasta finalizado el análisis funcional, en el que se detallan todas las adaptaciones que se han de realizar, por lo que deberán basarse en prevaloraciones aproximadas.
Generalmente, los productos que se comercializan de forma modular permiten que la pyme pueda ajustar mejor el coste en función del uso que va ha hacer del propio producto, adquiriendo los módulos según sus necesidades. Un aspecto importante de especial relevancia es evaluar los costes internos derivados de la dedicación de su personal al propio proyecto de implantación del ERP.
Otros costes a considerar son los ocultos, en gran parte debidos a problemas, incidencias y demoras que puedan aparecer durante el proceso de implantación y puesta en marcha y que pueden representar a la pyme un perjuicio en su actividad diaria. Estos costes son los mas difíciles de evaluar y gestionar a posteriori. Es importante tener claro el ROI (retorno de la inversión) para poder evaluar los beneficios tangibles e intangibles que la implantación del nuevo software genera para la empresa.
Análisis de requerimientos
En esta fase del proceso, previa a la implantación propiamente dicha, es de suma importancia no precipitarse y dedicar el tiempo necesario para definir claramente las necesidades y plantear cómo deben resolverse en el ERP. En muchas ocasiones, la pyme delega esta responsabilidad al implantador, confiando en que éste sabrá interpretar sus necesidades. En este sentido, es de vital importancia que exista una buena comunicación con el implantador, designando un interlocutor único que será quien coordine el proyecto a nivel interno y quien, junto con el jefe de proyecto designado por la empresa implantadora, se responsabilizará de la evolución y seguimiento de todo el proceso.
Planificar la implantación
Existen dos formas de afrontar una implantación en diferentes fases, de forma que existan hitos u objetivos intermedios o totales en un único proceso de implantación. Así, la implantación total (denominada en inglés Big Bang), se basa en plantear en un único paso el cambio de sistema, de forma que tras el proceso de implantación del ERP y el traspaso de los datos se empieza a trabajar con el mismo. Esta estrategia suele ser más compleja de gestionar y conlleva más riesgos en la implantación, generando en ocasiones procesos de cambio traumáticos debido a que se aborda el cambio desde un punto de vista global a todas las áreas de la empresa.
Siempre que sea posible es recomendable una implantación gradual por fases, ya que se aminoran riesgos y favorece la adaptación y aprendizaje de los usuarios. En este último caso, es importante definir de qué forma convivirán los dos sistemas (el viejo y el nuevo) y cuándo se dejará de utilizar el sistema anterior.
Gestión del cambio
Por último, un aspecto muy importante y en ocasiones olvidado es la correcta gestión del proceso con el objetivo de asegurar el éxito del proyecto. El miedo y el rechazo a lo desconocido forma parte de la naturaleza humana, por lo que es recomendable tener muy presentes a las personas que forman nuestra organización y determinar quienes son los usuarios clave que deben involucrarse en el proyecto.
Otro factor es la comunicación de los objetivos del proyecto, “vendiendo” internamente las ventajas y beneficios que la empresa y sus trabajadores a nivel individual van a obtener a corto y medio plazo. En definitiva, el objetivo del proceso de gestión del cambio es conseguir que todos los usuarios vean la implantación del ERP como un proyecto de la empresa, no de un departamento o persona determinada.
José Mª Raventós, director de marketing de Logic Control
